מייסדי יוניקורן חושפים את ההחלטות הקשות ביותר שלהם!

זכות גדולה להנחות את הפאנל הזה של המייסדים ומנהלים שמייצגים משהו נדיר למדי, לא רק חברות מצליחות, אלא כאלה שזוהו בשלב מוקדם כאוצרות ערך והמשיכו להוכיח את זה בגדול. מה שמייחד את הפאנל הזה זה לא רק מי שנמצא כאן והם כבר הוצגו, אז אנחנו ניכנס ישר לשאלות, אלא ציר הזמן שמייצגים משנת 2016 עד לשנת... 2025, ממש שנה שעברה, על פני תעשיות, טכנולוגיות ותנאי שוק שונים שהשתנו מקצה לקצה. אז נתחיל עם סבב קצר, ואנחנו עוד נצלול לתוך שאלות, אז נשאיר את זה קצר. בשנתם הראשונות, מה הייתה ההחלטה הקריטית ביותר שעיצבה את המסלול של החברות שלכם? יכול להיות מוצר, שוק, גיוס. טיימינג, לא משנה מה, מה הייתה ההחלטה הקריטית ממש בתחילת הדרך?

1-1? אוקיי, רשומים. הטכנולוגיה עובדת. הטכנולוגיה עובדת. אז לחזור 12 שנה אחורה לתקופה שבה מוביט הוקמה, כדי להזכיר לכולם איפה אנחנו נמצאים ובאיזה סביבה. אז אם אני מחזיר את מוביט אחורה או את הצורך לאפליקציית תחבורה ציבורית. אז אנשים שהיו צריכים לנווט ממקום A למקום B לפני 12 שנה, היו נתקלים במערכות או בקושי דיגיטלי בצורה מאוד מאוד מובהקת. היינו רוצים לנסוע מרחובות לתל אביב באוטובוס, יורדים למטה, מחפשים את התחנה, אבל אנחנו לא יודעים אם מצאנו את התחנה הנכונה ואת הקו הנכון ואת המסלול הנכון, ומוביט הוקמה עם vision מאוד מאוד ברור. אנחנו רוצים לקחת את חוויית התחבורה הציבורית ולהפוך אותה דיגיטלי יותר. ואם עכשיו אני מחבר את זה לאותה הישג של השנתיים הראשונות, כדי לתת פתרון כמו של מוביט, בווליום גדול, בסקייל גדול, צריך להיות מסוגלים להגיע לדאטה שהוא מאוד מאוד מורכב לייצר ולהשיג אותו. אז מוביט הקימה במשך... השנים הראשונות שלה, קומיוניטי, קומיוניטי של מיליון מתנדבים שעזרו לנו למפות כל אלמנט בתחבורה הציבורית, את הקווים, את השעות, את המיקומים, את הזמנים. בלי זה לא היינו מסוגלים לייצר את הווליום האדיר ולייצר את הסקייל. אז אם אתה שואל מה עשינו גדול בהתחלה, זה להקים את אותו קומיוניטי ולייצר דאטה שהוא מאוד מאוד ייחודי. גל, מה הייתה ההחלטה הקריטית בתחילת דרככם? שלום, נעים מאוד. אז קודם כל, אוגורי הוקמה, ניקח כזה שתי החלטות ונחבר אותן ביחד. אוגורי היא חברה שמאוחרת לאנטרפרייז, מתעסקת עם חומרה ומקשיבה לרעשים של מכונות, ולפי הרעש מזהה תקלות במפעלים גדולים בתעשייה. זה בפני עצמו הייתה החלטה לא פופולרית באותה תקופה, 2011-2012, כשהתחלנו, Geo-location, כזה מובי לקראת סוף הטרנד של זה, אם כבר, אבל כולם עשו אפליקציות במובייל, ואנחנו אמרנו, לא רק שהם הולכים לאנטרפרייז, הם הולכים עם חומרה למפעלים, והרמת גבה זה הכי טוב שהצלחנו לקבל, הרוב היה כזה, אתם מוזרים, תלכו מכאן, והתחלנו עם מוצר Handheld למפעלים, ממש מחובר לטלפון, כמו סטטוסקופ כזה, היינו הולכים איתו, וכשעברנו למוצר מ-HVAC סיסטם, שזה היטינג, ונטיליישן ואייר קונדישן, לתוך ה... כזה לשים משהו קבוע על המכונה, פתאום כל המרקט פיט שלנו לא התאים יותר, והיינו צריכים לעשות פיבוט למעבר לקו הצהוב במפעל. כזה ממש להיכנס לתוך קווי הייצור, זה היה גם מאוד מפחיד, וגם כזה למחוק revenue חזרה לאפס, ולא באמת להתחיל מההתחלה, אבל לקחת את ההחלטה הרציונלית ולא הפופולרית, לעבוד ממנה, זה צריך לנו לא רע.

מתאו, איזו החלטה חרצה את גורלכם ממש על ההתחלה? אז בעצם השנתיים הראשונות מתחברות סימטרית לשנתיים האחרונות. כשהתחלנו, הרעיון של אקסטנד היה איך להכניס בעצם כל בן אדם לתוך מציאות מרוחקת. לתוך רובוט בצורה כזאת שהוא לא יודע שזה רחפן או רובוט אחר, הוא פשוט קופץ לאיזושהי מציאות רחוקה. חלמנו על תיירות, על אדריכלים שיכולים לפקח בבניינים בארצות רחוקות, וב-2019 טרור העפיפונים והבלונים ברצועת עזה פיקס את מה שנקרא את הארבעה החבר'ה שישבו במשרד לזה שאין לצה"ל פתרון לדבר הזה. והקונספט שאפשר להכניס כל בן אדם עכשיו לתוך מה שנקרא מכונה מעופפת, אז פשוט הכנסנו את כל החיילים שנמצאים שם על הקו לרחפנים והורדנו את רוב הבלונים והעפיפונים שנמצאו שם. ובשנתיים האחרונות, ואפילו בתקופה האחרונה, זה עוד יותר מתחדד לנו. כמה... כמה הצורך הזה הוא מאוד מאוד בוער, מה שנקרא product market fit, if there ever was one, אז מה שנקרא הכל התחבר בול. אוהד? אני חושב שאנחנו את המסע שלנו התחלנו ב-2016 דווקא בעולם הביטחוני, מחוויה אישית שהייתה לנו, ותוך כדי תנועה ראינו שאנחנו יכולים לתת מענה הרבה יותר נרחב לשוק שהוא א' יותר גדול, שהסייקל המכירתי שלו יותר קצר, וזה שוק שצמא לטכנולוגיה שהיא עדיין לא קיימת. אז עשינו לאחר שנתיים שהיינו בשוק הביטחוני שיפט מוחלט לעולם של האוטומוטיב, פיתחנו מערכות שתומכות את השוק הזה, וזה בעצם מה שעיצב את החברה לנקודה שאנחנו נמצאים בה היום, שאנחנו בעצם ייצרנו סוג של סטנדרט על איך סורקים ובודקים רכבים. החל מהרגע שהרכב למעשה נולד במפעל ועד לרגע שבו הוא נמכר כרכב יד שנייה. זה היה המעבר ששינה למעשה את כל הדרך שלנו מ-2019 ועד עכשיו.

בואו נעבור מהשנתיים הראשונות לדרככם לשנתיים האחרונות שהיו מאתגרות מאוד בלשון המעטה, גם ברמה העולמית, אבל... במיוחד בהקשר הישראלי. כאשר אתם מסתכלים אחורה לשנתיים האחרונות, מה היו השינויים העיקריים שאתם יישמתם, ההחלטות שאתם קיבלתם בתור יזמים כדי להתמודד עם הסביבה המשתנית ובאמת עם האתגרים המאוד ייחודיים לשוק הישראלי כדי להתחרות ברמה העולמית?

אז אני הייתי מחלק את השינויים לשתיים. הייתי מסתכל דבר ראשון למה עשינו בבית. ומה היינו צריכים לעשות בחוץ. אז ה-8 באוקטובר תפס את כולנו, לדעתי זה חופף בין כל החברות, תפס את כולנו בסיטואציה שהיא מאוד מאוד קיצונית. לקחנו את החברה וחילקנו אותה לשתיים. חלק מהחברה התגייס למילואים ונעלם לנו. והחצי השני התגייס למילואים בעורף. ולהתגייס למילואים בעורף משמע... לכסות על אותם אנשים שנעלמו, להיות מסוגלים להתנדב לקהילה, לחפור, לעבוד בעוטף, לתרום. את כל זמננו לקחנו והשקענו בכיוון הזה. וזה היה משהו שהיה מאוד מאוד חשוב לחברה, ב-DNA, באיפה שאנחנו רוצים למצב את עצמנו. אז זה היה מאוד מאוד מאתגר לעבוד בפנים. כשאנחנו מסתכלים החוצה, אז אני שוב פעם לוקח את מוביט כחברה שכבר במשך עשור מייצרת שותפויות עם מאות שחקנים. וכשאתה מייצר שותפות אדוקה עם מאות שחקנים, הניהול של תהליך כזה הופך להיות מאוד מאוד מורכב. ופה השותפים שלנו התחלקו לשתיים. חלקם הגדול תמך בנו, הבין את הסיטואציה, המשיך להתקדם איתנו, עבדנו בצורה מאוד מאוד קוהרנטית עם כל השותפים. וחלק ראינו שאנחנו נכנסים פה לאיזשהו תהליך שעסקאות נעצרות, תהליכים נעצרים, שותפויות מפסיקות, אבל לקחנו אותם אחד אחרי השני, ניהלנו אותם, הבנו שאנחנו צריכים להתמודד עם זה, וזה יעבור. וכנראה שבסוף המלחמה אנחנו נהיה עם רשימה של לקוחות ורשימה של פרטנרים שאנחנו נצטרך לעשות להם recovery, אבל זה חלק מהדברים שאנחנו צריכים לדעת כדי להבין שאנחנו נמצאים בתוך סיטואציה כזאת. ומוביט ניהלה את התהליך הזה. אז איך באמת ניווטתם את השינוי? מה היה השינוי המסלול כדי להתמודד עם האתגרים הקשים האלה? אז אתה מחליף חלק מהביזנס, לדוגמה. מוביט עושה פעילות מאוד מאוד ענפה של מכירת כרטיסים במדינות באירופה. עבדנו על קמפיין מאוד מאוד אינטנסיבי עם אחת השחקניות הגדולות. הגדולות באירופה. והקמפיין הזה היה קמפיין שהושקע בו מאות אלפי דולרים, שביום בהיר היה צריך להציג על המון בילבורדים באותה בירה, מכירת כרטיסים, דרך מובי, תהליך של שותפות מאוד מאוד הדוקה. אני מקבל טלפון ביום שבת מאחד השחקנים המקומיים שאומר, חברים, מחר יש יום זעם. ואתם צבועים כאפליקציה ישראלית, וסביר להניח שרוב המסכים ינופצו, ויהיה הרבה רעש מתוך התהליך הזה. חברים, צריכים לעצור. הבנו את הנקודה, ניהלנו את העניין, אמרנו, תורידו, ניתן לדבר הזה לעבור, ייקח שבוע, שבועיים, שלושה, יירגע העניינים ונחזור. אז זה מה שעשינו, לקחנו, ניווטנו את העסקה למקומות אחרים. הבנו שבאותן מדינות כרגע אנחנו לא יכולים להיות פעילים. דרך אגב, בחלק מהמדינות אנחנו עדיין לא פעילים בגלל הדברים האלה. אתה צריך להיות מסוגל לנהל את הביזנס, להבין איפה דוחפים יותר, איפה דוחפים פחות, ובסופו של דבר להתנהל עם זה. אין לי ספק שהחברות הישראליות מנצחות ברמה העולמית כשניתן להן להתחרות בתנאים הוגנים, וחלק מהאתגר פה זה באמת להתגבר על התנאים המאוד לא הוגנים. גל, איפה השנתיים האחרונות? פגשו אתכם ואילו שינויים קונקרטיים אתם ביצעתם?

קודם כל קשה לנתח את השנתיים האחרונות כזה כמקשה אחת, היו בהמון עליות וירידות ואני אתייחס לשלושה טרנדים שהשפיעו עלינו וכזה קצת לאן זה לקח. אז הייתה את המלחמה שדיברו על שלושה חודשים ודיברו על שישה חודשים וגם הפסימים שבינינו דיברו על שנתיים אבל כזה לעבור ל... מה שקורה עכשיו לא בהכרח היה on anyone's mind, אז היה צד אחד כזה בתוך החלק הישראלי של החברה, והוגו רכיבה גלובלית הרבה שנים, אבל להיכנס ב-2023 להבנה שנכנסים לאיזה אירוע שהוא לא מלחמת ששת הימים, או איזה אירוע כזה בדיוק קצוב בזמן, אלא איזושהי מציאות שהשתנתה, המרכיב השלישי היא מצב גיאופוליטי מאוד לא יציב בעולם, ונקרא מיתון, לא מיתון. השוק התעשייתי שבו אנחנו פועלים עבר כזה מכסים וטראמפ, שמה שזה גרם בצד של הכוחות שלנו בעולמות האנטרפרייז זה שכל ה-COO's בעולם התכנסו בחברות האינדסטריאל והם אמרו בחצי שנה הקרובה לא קונים שום דבר, לא הבנו כלום ממה שקורה פה עם המעבירים את הייצור לאמריקה, מחזירים, לא מחזירים, לא יודעים, קודם כל חצי שנה לא קונים, אף אחד לא מאשר עסקאות של מעל שני מיליון דולר. שום טכנולוגיה, כי אנחנו לא מבינים אם אנחנו צריכים לבנות את המפעלים פה או שם, או להמשיך distributed, אז היה לנו מצב גיאו-פוליטי מסובך, וכניסה של AI גם לעולמות הפיתוח, אבל גם למפעלים שבהם אנחנו עובדים, ובין שלושת הטרנדים האלה אנחנו היינו צריכים להבין מה אנחנו עושים, וכמעט, to rethink the company's strategy ואת כל הטקטיקה מחדש, חלק זה distribution מחדש של הביזנס, ולחשוב על... לא יודע, היו לקוחות שביקשו מאיתנו שנחתום שאנחנו נגד המלחמה. תכף תראה, הנה טופס, לא יודע איך, מה זה, לא יודע אפילו איך ניגשים לדבר הזה, מה זה אומר כזה, יש לנו אלופי משנה במילואים בצוות, איך ניגשים בכלל, אנחנו בעד, אנחנו נגד, מי שואל אותנו בכלל, לא יודע, איזה אירוע כזה. אז כזה בלחשוב על זה מחדש, אומרים טוב, אנחנו צריכים לעשות מעבר ל-sustainable growth ולא ה-hyper growth שהיינו בו לפני זה, וקרה טיפה קודם, אבל תפס עוד יותר כיוון בשנתיים האחרונות, אז עשינו שיפט כזה בביזנס, לצמוח באופן יותר sustainable, ושהחברה תתקרב לרווחיות יותר מהר, ועדיין באחוזי צמיחה גבוהים. גייסנו כסף, מה שהיה נשמע כזה לא אינטואיטיבי באותו זמן, אבל גייסנו 80 מיליון דולר. כדי להשלים את המעבר הזה, כי הרגשנו שאנחנו צריכים כזה עוד באפר, החלפנו חלקים גדולים מהנהלה ובנינו עוד סייט בהודו, כי לא יכולנו לתמוך בזה שכל הפעילות פיתוח שלנו הייתה רק מישראל, גם אצלנו כזה 40% מהצוות היה במילואים, ועוד כאלה שהיה בן זוג או ילד מהמשפחה, בן זוג, בת זוג, או ילד מהמשפחה במילואים, הגיע לכמעט 60% מהצוות. שהיה בתקופות ארוכות, לא יודע, שישה סבבים, חמישה, כל מיני כאלה, פלוס כזה הדולר לשקל כרגע, מאוד מאוד מקשה על המאורעות האלה, מצאנו את עצמנו גם עם סייט בהודו, והחלפנו חלקים מאוד גדולים בהנהלה, כולל זה שחלקנו כיזמים כזה זזנו אחורה מהניהול של השוטף, לעבור לחשוב יותר innovation, כי הרגשנו שאם כל החברה תהיה רק בתפעול, יהיה לנו מאוד קשה לפעול. אז זה תהליכים... קשים ומורכבים וכזה פוגשים המון המון חלקים ובכלל מה סט הערכים שלך ולאן מכוונים.

מתאו, גם אתם התמודדתם עם פיוריטי טסטס בעניין המלחמה בזמן שכל החברה נלחמת בחזית? אז אצלנו זה היה, אני יכול להגיד, די חד וברור. זאת אומרת, שתי... אירועים, אחד, שמיני לאוקטובר לצורך העניין, ההבנה שאיפה אנחנו באמת נמצאים בישראל ושאי אפשר להיות בתחום הביטחוני שאננים בשום צורה, והדבר השני, מהפכת ה-AI, שמה שהבנו באקסטנט, שזה לא רק, נקרא לזה, התחום תחרותי ברמה העסקית, זאת אומרת, האויבים שלנו מנסים בכל הכוח גם להשתמש ב... כל מה שהם יכולים לשים עליו את היד, ושאנחנו חייבים להיות בחזית הטכנולוגית, שלשמחתנו יש לישראל יתרון מאוד מאוד גדול מצד אחד, מצד שני, כמו שאנחנו רואים עכשיו בגבול הצפון, ובהמון מובנים גם הטכנולוגיה עדיין נמצאת קצת יותר קדימה ממה שאנחנו רואים בשטח מבחינת יכולות אוטונומיות של רובוטים. בוא נגיד ככה, הרובוטים מסוגלים ליותר ממה שהצבא משתמש בהם, הלקוחות משתמש בהם, זה עדיין שוק קונסרבטיבי, אבל לנו כאקסטנט זה היה מאוד מאוד חד וברור, חייבים לקחת את הקונספט של להוציא אנשים או להחליף אנשים בשדה הקרב בכמה שיותר תרחישים ולתת עליו גז, ומאז אנחנו מאוד מפוקסים רק על זה. אולי בסוף לא נצליח גיוס חרדים אם יש גיוס רובוטים. אוהד, מה קרה איתכם בשנתיים האחרונות, איך התגברתם על האתגרים הללו? אז אני שותף לכל מה שחבריי אמרו פה. בכל מה שקשור לשביעי באוקטובר ומה שככה חווינו במהלך השנים האחרונות, היינו צריכים לעשות המון אדפטציות. אני לא חושב שיש נוסחת קסם לאיך צריך להתנהל במצב כזה, כל אחד גיבש את ה... תוכנית פעולה שלו, מה גם שאנחנו חברה שיש לה מוצר חומרתי. היו לנו באותה תקופה עדיין ונדורים ישראלים, וכמו שגל אמר, כשיש לך מוצר חומרתי אתה צריך לראות איך אתה עושה קסמים מכלום, כדי כן לשמר המשך ייצור והמשך מכירות. אז מצאנו את האלטרנטיבות, היום כבר היצור של המערכות, שהוא כבר במס פרודקשן, נמצא בעיקר בארצות הברית. אבל זה משהו שהיינו צריכים להתמודד איתו, וגם, מה שגל ציין, זה כל העולם של תעריף ומכסים. בסוף רכיבים מגיעים מכל העולם, ואתה צריך להתמודד עם היצרן שלך שמייצר ונושא בעלויות האלה, וגם שם צריך למצוא חלופות. אני כן יכול להגיד שבכל ההקשר של המלחמה, דבר אחד מאוד מאוד ברור נראה, בעיקר כשאתה חברה גלובלית ואתה... יש לך סניף מאוד גדול ישראלי וסניף אמריקאי. הרזיליאנס של אנשים פה זה משהו שלא רואים בשום מקום אחר, של עובד או עובדת שעולים לזום, ובמהלך הזום יש אזעקה, והם רצים לממ"ד, ואומרים למי שיושב בצד השני, תחכה חמש דקות, אנחנו כבר חוזרים, והוא חוזר או היא חוזרת. איזה חמש דקות? עשר דקות. עשר דקות, סליחה, שפיקוד העורף לא... זה משהו שייחודי רק לנו. ואני גם אגע בעוד נושא, כל העולם של AI בשנתיים האחרונות תפס תאוצה, אני חושב שהדינמיקה השתנתה בין העולמות של הפיתוח לעולמות של המוצר, הרבה מאוד מעולמות של הפיתוח, מה שקודם היינו צריכים מאוד לאפיין ולראות איך אנחנו בונים אותו, שלקח זמן והמון כסף, הפך להיות משהו שהוא יחסית מאוד קצר וזול, והצוואר בקבוק עכשיו עבר לצד של המוצר. כי יש המון המון הזדמנויות שאנחנו יכולים עוד להטמיע. זה ככה מה שניסינו לעשות בכמה שנים האחרונות.

אני רוצה לשאול אתכם שאלה על אתגר שאולי אתם מדברים עליו כמובן מאליו, בתוך כל הקשיים של ה-AI והמכסים והתעריפים וכל הבלאגנים והמלחמה ו-7 באוקטובר, שכולכם בעצם עשיתם את המעבר הזה מסטארט-אפ. לחברה, חברה ממוסדת, וזה שינוי תרבותי. מה היה הדבר הכי קשה עבורכם במעבר הזה מסטארט-אפ לחברה?

ניר. אז אני חושב שמוביט עברה מסטארט-אפ לחברה ב-2020. נרכשנו על ידי אינטל תחת האמברלה של מובילאיי. וזה דה פקטו היה התהליך שלכאורה שינה את הסטטוס של החברה. ואנחנו כהנהלה מאוד מאוד חששנו איך מתנהלים בתוך כזה דבר, ושבוע או שבועיים לאחר הרכישה ישבנו עם אמנון שעשוע, מנכ"ל מובילאיי, והתייעצנו ביחד איך בסופו של דבר ממשיכים להתנהל תחת תאגיד מאוד מאוד גדול. ולא מאבדים את היכולת להתנהל כסטארט-אפ, כי זה מה שהביא אותנו. ואמנון הרגיע, ואמר, חבר'ה, מה שאתם רואים היום זה איפה שאני הייתי לפני 4-5 שנים, גם אני נרכשתי על ידי אינטל, ואחד מהדברים שבעצם הגענו להבנה ביחד עם אינטל, זה שאומר, חבר'ה, קניתם משהו, הדבר הזה עובד, תנו לו להמשיך לעבוד, תיהנו ממנו, הם יודעים מה הם עושים. וככה קרה. בסופו של דבר מוביט קיבלה תחת המשרד של אינטל ומובילאי יכולת להמשיך לרוץ בצורה מאוד מאוד אוטונומית, מאוד מאוד עצמאית, אנחנו מתנהלים כחברה לבד, וכאילו אם שאלת איך זה לעבור מסטארט-אפ לחברה, אני עדיין אומר לאנשים שלי, אנחנו סטארט-אפ לכל דבר, תמשיכו לרוץ מהר, תמשיכו להיות אג'ילים, תמשיכו לנסות דברים, אם אנחנו נעבור להיות חברה מאוד מאוד איטית, מאוד מאוד סדומה. מאוד מאוד בירוקרטית, לא נצליח לייצר. אז חייבים להישאר עם איזשהו קונספט סטארט-אפי. גל, איך הצלתם את עצמכם מהמעבר למשהו בירוקרטי ואיטי?

אז אני לא בטוח שהצלנו את עצמנו מאוד ממנו. אני חושב שכזה חטאנו בכל מיני דברים של לרצות לגדול ולרצות לשים חליפה. יש לנו אפילו מישהו שיודע לקשור עניבה והוא לא אני, אבל יש בחברה אנשים כאלה. חשוב לך. כן. אני חושב שהדבר שהיה נדרש שם זה כזה, דווקא כי נשארנו עצמאים, אז היו כל מיני דברים שכן היינו צריכים לאמת ולא להישאר, טוב, אנחנו בבועה וזה מסביבנו. יש כל מיני החלטות כאלה שמקבלים לאורך הזמן, וכשהחברה נהיית כזה מין טינייג'ר כזה בשנה העשירית, 11, 13 שלה, ומתמודדת עם כל מיני קשיים, אני חושב שנהיה שלב שבו ה-trust עובר מ-personal trust בבן אדם לתראסט בסיסטם. אם מסתכלים כזה בפוליטיקה, אחר כך זה צריך לחזור להיות trust באנשים, אבל אמור להיות זה trust שהסיסטם הבין כאילו שהתהליכים עצמם הם נורא רובסטיים ומאפשרים לרוץ מהר כי התהליך מעולה, לא כי הוא לא קיים וכי זה מספיק קטן ככה שהצלחת לאסוף את כולם ולנער אותם, אלא שה... לסיסטם יש טריגרס שבונים את זה ושההחלטות הן מאוד שקופות ומצליחות לצאת לכולם והמעבר הזה מ... טוב, יש פאונדרס וסומכים עליהם ומסתכלים עליהם ולאן שהם מסתכלים אז כל המבטים עוקבים, פתאום צריך להיות איזה כזה trust in the system כזה שהמנגנון יניע מעצמו כמעט innovation ושיהיה כזה... תהליך של תחרויות כזה בתוך החברה, לאיזה צוות עבד הכי מהר ומי הביא הכי הרבה, זה לשמר, אני נורא התחבר למה שעשו במוביט, ולשמר פאונדרס מנטליטי בתוך הארגון, ולא בהכרח פאונדרים שאומרים מה לעשות. ולקחת את החלקים של זה, אני חושב שזה היה easier said than done, אבל כשהצלחנו לעשות את זה, אז מצליחים לראות כזה תנועה. שגם לוקחת את המסה הזאת של כמה מאות אנשים שרצים ביחד, אבל גם זזה כזה בקצבים כזה שרק סטארט-אפים יודעים לפנות ימינה ושמאלה.

מתאו, אתם הצלחתם לשמור על תרבות של סטארט-אפ או שהתמסדתם? אז אנחנו, מה שנקרא, משתדלים, אם לא אפילו חורטים על דגלנו את, מה שנקרא, את הריצה לחדשנות ולהישאר ב-cutting edge. זה המהות שלנו, אצלנו באקסטנד האתגר עוד ממש לפנינו, אנחנו הולכים להיות ציבוריים עוד חודש וקצת. מזל טוב. ו... תודה. ובאמת, איך שאנחנו רואים את האתגר, זה מצד אחד להתנהל כמו חברה ציבורית שיודעת לחזות הכנסות, לדווח עליהן, לדווח על בעיות. בצורה שהיא שקופה, ומצד שני בדיוק לשמור על הניצוץ הזה של החדשנות, וכמו שהבטחנו למשקיעים פרטיים, גם להבטיח לציבור שמצד אחד אנחנו נמשיך להצליח במובן היבש, נקרא לזה ככה, של הכנסות, אבל גם במובן של לפתח את הדור הבא של הטכנולוגיה, שזה האתגר, זה יהיה הרבה יותר קשה, אני מניח, תחת... נקרא לזה מעטה ציבורי מאשר חברה פרטית שלא חייבת לדווח על כלום, אבל זה עוד לפנינו. ואוהד, איך אתה משתניתם תרבותית ב-UBI? אין ספק שככל שהחברה גדלה, מתפתחת, מביאה עוד חוזים וגדלה גם מבחינת ה-Headcount, זה משהו שהופך להיות מאתגר. אני חושב שה-DNA הזה של Combat Mod, שכשצריך להתגייס אז כולם מתגייסים, זה משהו שהצלחנו לשמר. אני כן אגיד, זה מאוד מאתגר, במיוחד שיש שני סניפים גדולים, גם בפערי תרבויות שקיימים, וצריך לראות איך מגשרים עליהם, לשמר איזשהו משהו שהוא DNA סטארט-אפי, אבל אנחנו תמיד אומרים שיש איזה סוג של עשרת דיברות לא כתובים, שכשצריך לעשות משהו אז כולם מתגייסים אליו. ואת זה כן אני חושב שהצלחנו לשמר. מן הסתם, כשאתה גדל, אז אתה צריך לעשות את הדטציות המתאימות, כי הטכנולוגיה משתנה והשוק משתנה והמודל העסקי משתנה, וזה תמיד הופך להיות איזשהו אתגר שאתה צריך להתמודד איתו.

אנחנו לקראת סיום וקצת חורגים מזמננו, אז השאלה הבאה אני רוצה שתענו באמת על רגל אחת. יש אצלנו פה פיינליסטים בקהל, כאשר אתם בתור זוכי אטלס לשעבר מסתכלים על חברה בשלבים המוקדמים. מהו סימן ההיכר שגורם לכם להגיד, וואו, לזה יש פוטנציאל להפוך למשהו ענק? על רגל אחת. אז על רגל אחת, יזמים. אנחנו נמצאים ומסתכלים על הרבה חברות כל הזמן. חברות שאנחנו רואים שהיזמים שלהם הם יזמים שמסוגלים להסתכל עמוק. חזק לתוך הוויז'ן עם פאשן מאוד מאוד גדול, אלה חברות שיש להן פוטנציאל הצלחה מאוד מאוד גדול, אבל אני חושב שחייב לשים סייד ביי סייד עם הפאשן הזה, כי לפעמים יזמים מתאהבים ברעיון, מתאהבים ברעיון ומגיעים לכל מיני נקודות שבגלל שהם כל כך פאשנטד על זה, הם לא מסוגלים לעשות את ההתאמה. יזמים שיהיו מסוגלים גם לעשות פיבוטים תוך כדי, שיהיו מסוגלים לעשות התאמות, שינויים בתוך המרקט, אני חושב שזאת הצלחה. אז אם אנחנו נראה את היזמים הרעבים ואת אלה שמסוגלים לעשות את השינויים, שילישוף של שני הדברים האלה, שזה די ייחודי, ייצר חברה מאוד מאוד מעניינת.

אני מאוד מסכים. אני אוסיף שכשמסתכלים על מדע בדיוני, אז הרבה פעמים הם צדקו בול על הטכנולוגיה. כזה מסתכלים על בלייד ראנר, בול, כל הטכנולוגיה שהם אמרו שקאמינג, קאמינג, כל ה-use cases, אוף, לא הבינו איך האנושות הולכת להשתנות בעקבות מה שהטכנולוגיה הזאת הולכת להביא, ולראות יזמים שיש להם אומץ שגובל, שהם לא איתנו כזה, פסיכים טיפה, משהו לא אפוי כזה עד הסוף, אבל שהם רואים את הפליפ הזה של מה הולך לקרות ל-humanity בעקבות ה-changes הטכנולוגיים. אם יש פה מישהו אחד שחשב ב-2022 ש-70 חוקרים מאופן AI יהיה החברה הזאת ששמה בידה לקנות את חרום מגוגל, שיבוא ונדבר אחר כך. אבל זה לא היה כאילו לדמיין שיש פליפ כזה במרקט, מה זאת אומרת, אנחנו נקנה את ג'נרל אלקטריק, זה מין כזה, מי שיכולים לדמיין איך הטכנולוגיה עושה פליפ, באיפה נמצא ה-value, אני חושב ששם יש משהו יזמי כזה שהוא נורא... בודד מצד אחד, כי אתה נראה לא אפוי, אבל זה כזה, it's the only way to drive it forward.

מאוד מסכים, אני אנסה רק לנסח את זה אולי, להרחיב על זה מה שנקרא, אני חושב שזה בסוף צוות, פתרון וטיימינג, וצוות במובן של אם אני מתייחס לזה, נקרא לזה עצה. זה מעבר ליזמים לדעת איפה הצוות חזק, איפה הצוות חלש, ושלא יהיו עקבות בלהחליף אנשים אם צריך או להזיז אותם וכולי. זאת אומרת, חשוב מאוד לחברה שהצוות שלה יהיה ממש ממוקד. פתרון, כמו שאמרנו, לפעמים צריך פיבוטים, לפעמים צריך לשנות את מה אנחנו מתקיפים ולמה ולעשות את זה באומץ. ובהקשר גם של אותם פיבוטים, גם טיימינג, לדעת מה הטיימינג של כל דבר ולנסות לכוון לשם. אני חושב שאף אחד מאיתנו כשהתחיל את הדרך פה לא צפה מה הוא יעבור תוך כדי, זה תמיד החוכמה של בדיעבד. החוכמה היא שתוך כדי תנועה אתה מאתגר את עצמך ויודע כבר לצפות דברים קדימה ככל שעוברות השנים, ואם אתה עדיין נמצא בשלבי עשייה והתפתחות אז מן הראוי. אני תמיד אומר שיזמים צריכים שתהיה להם תהריה מרחבית. תמיד יש את הגרעין שהתחיל איתם מההתחלה, הם צריכים לראות איזה שינויים הם צריכים לעשות תוך כדי תנועה, במיוחד כשאנחנו חיים בעולם שהוא מאוד דינמי, על אחת כמה וכמה השוק הישראלי. ולא לפחד מכישלונות, כישלונות זה חלק מהדרך הזאת. זה אולי הדבר הכי חזק בכל העניין הזה.

טוב, תודה רבה לכולכם, אנחנו קיבלנו פה הצצה לא רק לסיפורי הצלחה, אלא באמת איך ערך נבנה לאורך זמן בתנאים של לחץ ואי-ודאות. אני לא יודע אם עין רנד הייתה רוצה שאני אומר הצלחתכם, הצלחתנו, כי הצלחתכם היא שלכם ואנחנו לא ננחס לכם, אבל באמת תודה רבה על מה שאתם עושים, תודה לקהל, ערב טוב לכולם.