70% Growth, No New Team: The Product Strategy That Saved Us!
In the fast-paced world of tech acquisitions, achieving exponential growth often comes with the promise of increased resources. But what happens when you're tasked with a staggering 70% growth target in just one year, with no additional headcount? This was the challenge faced by Dor Gosher, Director of Product at BitSight, after his company, CyberSixgill, was acquired. His team's innovative solution? A counter-intuitive strategy of breaking down their mature, complex product into smaller, value-driven components.
“We can't afford a long onboarding process, accompanied by pre-sale people, customer success people; it has to be self-serve onboarding. The second golden rule was, within a day the person needs to understand the value in the product.”
- Dor Gosher, Director of Product at Bitsight
Facing aggressive growth targets with no additional resources? Learn how to break your complex product into smaller, valuable pieces. Discover the counter-intuitive strategy that unlocked new markets and drove significant expansion.
שלום לכולם, אני רן ארז ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן ומה השיעורים שהם למדו בדרך. ובפרק של היום אנחנו נדבר על הבעיה המוצרית הבאה, איך לשבור את המוצר שלנו לחתיכות קטנות שנותנות ערך. ומי שהולך לספר לנו על התמודדות עם האתגר הוא דור גושר, דירקטור פרודקט בביטסייט. מה קורה? אהלן אהלן בוקר טוב, מה נשמע? מעולה, אז לפני שאנחנו רגע צוללים לפרק אני אגיד שדור גם הולך להרצות בכנס פרודקטיקס שהתקיים ב-29 וב-30 לדצמבר, ממש בסוף החודש, באולם סמולרש בתל אביב. אתם מוזמנים להשתמש בקוד קופון ששמנו לכם בתיאור הפרק, ייתן לכם 10% הנחה כדי להצטרף לכנס ותבואו כי גם אנחנו נהיה שם עם כל מיני דברים מאוד מאוד מגניבים, אז שנצלול? יאללה. אז דור, תספר לי אולי ככה קצת עליך ומה אנחנו עושים פה. אז אני דור בן 38, לפני הכל אבא של יואב וגיא, אני נשוי לסתיו, אני מתעסק בעולמות המוצר בעשור האחרון פחות או יותר, די נדיר, הגעתי לפרודקט דווקא מעולמות הסיילס, אבל היום אני בעצם דירקטור מוצר בחברת ביטסייט, מנהל צוות של מוצר, של מנהלי מוצר ומעצבים, והיום נדבר על אתגר מאוד מעניין שהיה לנו. מעולה, אז אולי רגע משפט אחד על ביטסייט, מה הם עושים, ואז נצא ממש לאתגר. אז חברת ביטסט זאת חברה אמריקאית בעולמות הסייבר סקיוריטי שבעצם גדלה מעולמות מה שנקרא פיירד פארטי ריסק, אנשים שחיים על איומים מעולמות הספקים, אחר כך התרחבה לעולמות תוכן נוספים, הגנה על הפיירס פארטי ובעקבות זאת היא גם קנתה את החברה שלי שעל זה בעצם נדבר היום. מדהים, אז מה הייתה הבעיה שכזה התמודדתם איתה?
אז אנחנו בעצם התחלתי בחברת סייבר סיקסקיל. חברה שהתעסקה בעולמות ה-Fret Intelligence, בעצם מנסים למצוא איומים על החברה ב-Dark Web ובמקומות נוספים. ביום אחד אנחנו קמים בבוקר, מקבלים זימון ל-AllHands, כולם מתרגשים, לא מבינים מה קורה, ואז עולה איש זר לתוך ה-AllHands ואומר, שלום, אני המנכ״ל של חברת ביטסייט ורכשנו אתכם. וכולם שמחים, ווויסקי, ושמחה, וטסלות בחנייה, ומה שלא תרצו. ברכות. תודה רבה, ואז בעצם אני מוצא את עצמי במטוס לבוסטון להדקוואטר, נכנס לתוך חדר ישיבות, נמצאים שם ה-CPO ואנשים נוספים, ואומרים לנו כל הכבוד, אנחנו מאוד שמחים שרכשנו אתכם, עכשיו היעד שלכם לשנה הקרובה לגדול ב-70%. בקטנה. ממש בקטנה, במיוחד לחברה שהיא לא סטארט-אפ, לא היה מדובר בחברה צעירה עם 100,000, 200,000 מיליון דולר הכנסות, אלא חברה שכבר קיימת עשור עם... מעל עשרה מיליון דולר הכנסות, עם שוק, עם מודל עסקי, ואנחנו יושבים שם ואומרים, איך אנחנו עושים את הדבר הזה, איך גדלים ב-70% ובשנה אחת. אם היינו יודעים היינו עושים את זה שנה שעברה. בדיוק, אז קיבלנו את הדבר הזה, וככה כפאנצ'ליין, אמרו לנו, אין לכם עוד אנשים גם. אנחנו רוצים שתגדלו, אבל בשלב ראשון, מה שיש לכם, בואו תנסו לעלות ב-70%. אוקיי, ואז מה עשיתם?
אז בעצם השלב הראשון שרוב האנשים עושים במצב כזה הוא לנסות לחשוב האם אני יכול לקחת את המוצר הקיים לשווקים חדשים. שוב, אני יוצא מנקודת המוצא, אנחנו חברה מבוססת שקיימת עשור, שמוכרת לנישה בתוך עולמות הסייבר, לאנשי CTI, לסייבר פרד אינטליג'נס אנליסט. האם אנחנו יכולים לקחת את המוצר כמו שהוא ולמכור אותו לאנשים חדשים? הרי יש סיבה שהחברה הרוכשת קנתה אותנו, האלה היא באה מעולמות הספקים או עולמות הרייטינג והייתה סיבה, הם רצו לגדול וחשבו שהפרסונה הקיימת שלהם רוצה את המוצר הזה. אבל כשניגשנו בעצם לבדוק את הפרסונות הקיימות, במקרה הזה שתי פרסונות, פרסונה אחת היא בעצם הפרסונה שמתעסקת עם ספקים בארגון, במקרה הספציפי הזה זה לא אנשי הפרוקורמנט, לא מי שהם עושה משא ומתן עם הספקים, אלא מי שאחראי על הסייבר סקיוריטי, פרסונה שנייה הייתה פרסונת ה-GRC או ה-compliance בעברית, הציות בעברית. אז ניסינו להבין מי הם הפרסונות האלה, והדבר הראשון שזיהינו היה שבעצם הם לא מספיק, ואני הולך להשתמש במילה אולי קצת קונטרוורסיאלית, לא מספיק בשלים לצרוך את המוצר הקיים. אוקיי. במה בא לידי ביטוי הבשלות שלהם? בשתי מרכיבים. מרכיב אחד, הם לא מספיק מומחים בשביל לצרוך את המידע הזה. לא אנשים שהגשו עכשיו לתוך ה-dark web, ליכולות החיפוש, ולשנות את המוצר ולהתאים אותו, שאלות מורכבות. אוקיי, כי בעצם הלקוחות הנוכחיים זה אנשי מקצוע שזה מה שהם עושים ואנחנו עוזרים להם לעשות את זה יותר מהר. פה הם אומרים, אני צריך משהו אחר בעצם, אני לא הולך להיות החוקר. בדיוק, אז בעצם הפרסונה הקיימת שנעונה עכשיו היו המומחים בארגון. דמיינו לעצמכם את אותו ילד עם הודי במחסן שגולש בדארקפוי ומנסה לעשות דברים רעים לאנשים. אז אותו דבר רק הטובים, האנשים שמנסים להגן מפני ההאקרים האלה. אז בעצם אנחנו מכרנו עד עכשיו למומחים, ובנינו מוצר למומחים, עם יכולות חיפוש ו-settings ושינוי וכוח וכולי, והפרסונה החדשה לא רוצה את הדברים האלה, אין לה זמן, אין לה את האנרגיה לעשות את זה, הם רוצים תשובות שמבוססות על אותו דאטה, אבל בעצם בדרך קלה יותר. ולכן הדבר המתבקש היה לנסות ולהתאים את המוצר אליהם. וכשהסתכלנו על הדבר הזה היו בעצם שתי אפשרויות. אפשרות ראשונה שהיא ה-obvious אולי, לבנות מוצר חדש. פשוט משהו חדש לגמרי, אולי אותו דאטה, אותם כלי עיבוד, אבל דילבור שונה, יותר פשוט, במקום שורת חיפוש, תוצאות, דשבורד וכו'. הבעיה הייתה שוב שאין לנו אנשים, ואנחנו צריכים להמשיך ולתמוך באותו ARR, באותו X ARR שהיה לנו, לא לאבד אותו, כי אנחנו צריכים להגיע לגדילה, אבל לא לאבד את הקיים, ובמקביל לפנות לפרסונה חדשה. ולכן הדבר, או הרגע המכונן פה היה ההבנה שאולי אפשר לקחת את המוצר הקיים, את המרכיבים שלו, לשבור אותו לחתיכות ולתת את הערך בחתיכות לאותה פרסונה.
אני חושב שזו גישה מאוד לא טריפיאלית, כי באמת האינטואיציה שלנו היא להגיד, אוקיי, אז בוא נבנה מוצר יותר פשוט. יכולת דווקא לבוא ולהגיד, אוקיי, בוא נשבור את המוצר, אתה יודע, אנחנו תמיד מדברים בניהול מוצר, השלם גדול מסך חלקיו, ואתם אומרים, לא, לא, לא, החלקים גדולים יותר מהשלם, וזו אסטרטגיה מאוד מעניינת, ואני חושב שנקודה טובה לעצור רגע, לשאול, מתי אנחנו רגע מזהים שזה סימנים שהם פוטנציאל לחשוב על האסטרטגיות, חוץ מזה של אין לי צוות לבנות מוצר חדש. מעולה, אז באמת בהרצאה בפרודקטיקס, אחד מהדברים שאני הולך להציג, זה אני הולך להציג, משפטים שאולי תשמעו מלקוחות שלכם שיכולים להיות סימן לזה שזה יכול להיות רלוונטי גם אליכם. כשניגשים למערכת הקלטת השיחות הקרובה לביתכם ומקשיבים לשיחות שהסתיימו לצורך העניין ברבעון האחרון ב... לא מעניין אותי כרגע, תחזור אולי עוד רבעון. מה שאני ממליץ בכנס זה בעצם לנסות ולחפש דברים שיכולים להעיד על זה שיש חלקים בתוך המוצר שכן רלוונטיים והיו מעניינים. לדוגמה הרבה פעמים לקוחות לא יגידו תשמע זה מורכב לי מדי תשבור לי את זה ותגיש לי את זה אחרת, אלא הם יגידו כשאתה מראה לו משהו ספציפי בתוך הדמו יגידו וואלה החלק הזה כן מעניין אותי. כשאני מראה עוד חלק הם יגידו האם יש את זה בגרסת פרימיום, האם אני יכול לעשות פרי טרייל רק על החלק הזה. דוגמה נוספת יכולה להיות להסתכל על לקוחות הקיימים שלכם ולראות. מה השימוש שלהם במוצר והאם יש מסעות שלמים בתוך המוצר שהם עושים מבלי לגשת לשום דבר אחר. זאת אומרת, עכשיו זה לא חייב להיות עמודים מסוימים במוצר, יכול להיות שמסע שלם שמרכז סביבו use case. עכשיו אני מחפש במקרה שלנו אחרי סיסמאות שהודלפו בדארקווייב, אז אני עובר בין מסכים שונים בתוך המערכת, אבל המשימה שלי זה רק זאתי. אז בעצם לחפש את הסימנים האלה ש... לקוחות רואים ערך בחלק מסוים של המוצר, אולי לא נוגעים בחלק אחר של המוצר, וניתוק של החלק הזה יכול לקרות מבלי לפגוע בחוויה של המשתמש, ושהוא מקבל ערך שלם לסיפור הזה.
אני חושב שזה עוד סיגנל, זה באמת בהרבה פגישות שהם עם הרבה משתתפים מהרבה מחלקות, אתה רואה מחלקה אחת נדלקת להתחלה, ואז נחבאת לגמרי, ומחלקה אחרת, וקצת מחפש את הג'ובס טו בידן שלהם, ואתה רואה שזה באמת... דברים שונים והם כאילו מנסים למצוא פתרון לשניהם אבל כל אחד מעוניין בחצי אחר מהפתרון הזה. זה דוגמה מעולה בעיקר למי שמוכר לעולמות האנטרפרייז. דוגמה נוספת לסיפור הזה יכולה להיות כשבעצם מסתכלים על המוצר ומתחילים לראות דאונסלים לחלקים ספציפיים בתוך המוצר או דאונסלים או צ'רנים ספציפיים. על חלקים מסוימים במוצר שלא נותנים את הערך השלם. מה אתה מתכוון? לדוגמה, לקוח עוזב אתכם, וכשעולים לשיחת עזיבה כזאתי, אז הלקוח אומר, המוצר היה אחלה באמת, אבל היה חסר לי באזור הזה בתוך המוצר עוד משהו שהייתי רוצה לעשות שם. עכשיו, כשמישהו אומר דבר כזה, בדרך כלל מה שהוא מתכוון זה, אני לא השתמשתי בכלל בכל המוצר שלכם, מה שעניין אותי זה החלק הספציפי הזה, ולא קיבלתי בו מספיק את המענה לסיפור הזה. אז גם זה אני חושב אינדיקציה מעניינת ל... יש משהו בתוך המוצר שיכול להתפרק, ואם הוא נותן מספיק ערך, הוא יכול לחיות לבד. משהו שלמדנו בתהליך הזה, דרך אגב, והוא אולי לא הכי אינטואיטיבי, אני גם אדבר על זה קצת בהרצאה, זה הסיפור של אבולוציה של יוזרים. כי בעצם רובנו בונים מוצר די דומה. אנחנו בונים מוצר ומוסיפים לו עוד פיצ'ר ועוד עמוד, ומוסיפים אותו לעוד יותר מורכב וכולי. ובעצם אנחנו פונים למומחה בתחומנו, במקרה שלי, Cyber-Freat Intelligence, במקרים אחרים, מומחה אחר בתחומו. אבל בעצם, הרבה פעמים כשאנחנו מנסים לגשת לשוק חדש, אנחנו ניגשים לפרסונה שהיא פחות בשלה, כמו שאמרתי, או באבולוציה היא חוזרת אחורה, ואז אנחנו צריכים בעצם לפשט את המוצר. וזה בעצם התהליך שאנחנו ניסינו לעשות, לראות איך אפשר לקחת את המוצר הזה, לפשט אותו, ולקחת אותו עכשיו לשווקים חדשים, לפרסונות חדשות. במקרה הספציפי שלנו, לשתי הפרסונות שנמצאות בחברה הרוכשת כבר.
אוקיי, אז בוא באמת אולי נצלול רגע לשלב הראשון, שזה בעצם המחקר הזה. מה הם כזה כמה דברים מאוד מרכזיים שכדאי לשים לב אליהם בשלב של המחקר, עוד לפני שאנחנו בכלל רגע מתכננים איך לשבור את המוצר? אז אני חושב שמה שמיוחד בתהליך הזה הוא בעצם החלק של לימוד המוצר של עצמך. אם כשאנחנו ניגשים בדרך כלל לשוק חדש, מה שרובנו עושים זה לומדים את השוק, לומדים את הפרסונות, לומדים את המתחרים. בשלב הזה, לאור העובדה שיש לנו זמן קצוב ואין לנו עוד הרבה אנשים ויש לנו מוצר קיים שכבר קיים עשר שנים, בשל, מתקדם וכולי, אז בעצם התחלנו מלימוד המוצר של עצמנו. ויש פה אתגר לא קטן לאנשים שנמצאים הרבה שנים באותה חברה, שאיך אני לומד מוצר קיים ומנסה להבין מה הערכים שקיימים בתוך הדבר הזה. מה שניסינו לעשות זה בעצם להסתכל בעיניים בתולות במידה מסוימת. ולהתחיל מה obvious, בעצם התחלנו מסרגל הצד, אמרנו אוקיי, יש סיבה שמישהו, אולי מנהלי מוצר, אולי אנשי customer success, אולי כל מישהו אחר, חילק את המוצר לעמודים שונים. לרוב חלוקה לעמודים שונים היא בגלל ש- use cases שונים, או מסעות שונים בתוך המוצר, אז המקום הראשון להתחיל בו היה סרגל הצד. אבל יש פה כוכבית. סרגל הצד הוא קצת מסוכן, כי בעצם כשאני נכנס לתוך עמודים ספציפיים, יכול להיות שיש כפתור שמסביבו גם מסתתרת חוויה שלמה של משתמש בכפתור הספציפי הזה, באינטגרציה, באיזשהו פלייבוק שנוצר, בדאבל קליק על משהו שנכנס פנימה, ולכן סרגל הצד הוא רק ההתחלה, אבל הוא לא הסוף, הוא התחלה, ומשם נכנסים פנימה. אבל כמו שאמרתי, א', לא להיות בייסט, ב', להסתכל גם מעבר לעמוד. יכול מאוד להיות שיש Cross Pages, שיש מוסעות שהם Cross Pages, וכאן נכנס בעצם הנקודה השנייה שטיפה נגענו בה קודם, שזה סיפור המסעות. שזה אתגר, בסדר? לאלו מאיתנו שאוהבים דאטה, זה אתגר, כי בעצם אתה צריך לנסות ולהבין פאנל של בן אדם בתוך המוצר, שהוא לא פאנל growth כזה או retention, אלא פאנל של value שלם בתוך המוצר. זאת אומרת, הוא נכנס... עשה את המסע הזה ולנקות כל מיני רעשים שאולי קורים תוך כדי. פתאום הוא קיבל נוטיפיקיישן, הלך למקום אחר, לא. מה הערך שהוא ניסה להשיג כשהוא ניסה להיכנס היום בבוקר למוצר? עכשיו, שוב, למוצרי קורפורט מורכבים עם הרבה עמודים, יש הרבה ערכים שונים, אז צריך לנסות לעשות היפותזיות, היפותזות. היפותזה היא, אני חושב שה-use case הבא הוא רלוונטי, ולכן בוא נחפש לראות האם יש מסע שמישהו שעובר את המסע הזה. שוב, גם זה בייס. כי אני כנראה אמצא את מה שאני רוצה לחפש, אבל אם ניגשים לזה בצורה ביקורתית, זאת הדרך בעצם לראות את המעבר בין העמודים השונים. כן, אני חושב שרק אנחנו צריכים לזכור, ואני אומר גם הרבה, זה שאנחנו מסתכלים בתוך המוצר שלנו, אנחנו בטעות קוראים לזה user journey, אבל תכלס זה product journey, זה מה עובר בתוך המוצר, יכול להיות שהוא יצא רגע עכשיו לסלאק, או לאימייל, או היה בפגישה, וכאילו הuser journey, המסע לקוח קרה רגע בחוץ, מחוץ למוצר שלנו, ואנחנו... אם אנחנו מסתכלים רק על המוצר, אנחנו נהיים עיוורים לבעצם מה התהליך, יכול להיות שהוא סגר את הפינה בכלל בצורה אחרת לגמרי, אנחנו ממש מפספסים, ובעיניי זה קריטי.
זו נקודה מעולה. כשדיברנו על איך לעשות את השבירה הזאת, התחלנו בעצם מהצד המוצרי, אבל יש פה עוד שני צדדים חשובים מאוד, שאחד מהם די הזכרנו בקטנה, שזה לדבר עם האנשים. פשוט לדבר עם המשתמשים ולהבין מה הם עושים, וככה אתה תגלה את הדברים החיצוניים האלה. והשלב השלישי הוא שלב ה... לדבר עם השוק. בהרצאה אני הולך להזכיר את הספר המפורסם של The Mom Test, נכון? שאנחנו בעצם מנסים, הדרך הכי טובה לראות האם מוצר תופס, ללכת לאמא שלך ולנסות להסביר לה את זה. אז זה השלב השלישי לדעתי. ברגע שזיהינו את החלקים האלה, את המסעות של הלקוחות בתוך המוצר, את העמודים, את המשהו שיכול לשמש כאיך שלעצמו, ללכת ולספר את זה לשוק, האם זה בכלל תופס, האם אני מצליח להסביר את הדבר הזה כמשהו שהוא מכיר, ובעצם השילוב הזה של שלושת הדברים, של המוצר, הדאטה, היוזרים, איך הם משתמשים בו והשוק, הוא זה שיוביל אותנו לשלב התכנון של איזה חלקים במוצר אני שובר והאם אני יכול למכור אותם. זאת אומרת, זה לא רק הסתכלות פנימית, אתה אומר, בוא ננסה למכור את הערך הזה, את המסע הזה כסטנדלון. ונראה אם אני רגע, אם זה תופס אם אני מבין נכון? בדיוק. מעולה, אז אחרי שבעצם זיהינו את הדבר הזה, עשינו את המחקר, הסתכלנו בעיניים בפרש אייז על המוצר שלנו, הבנו גם את כל ההיסטוריה וגם ניסינו למכור סטנדלון את המסעות לקוח האלה בחוץ, הרובים בשלב שלה, אוקיי, זיהינו, קיבלנו סיגנלים מהשוק, יאללה, תכנון. בוא נדבר רגע תכלס, איך אנחנו מתכננים לשבור את המוצר.
מעולה, אז על פניו, כן... הרעיון היה לנסות ולכתוב פחות שורות קוד. בפועל מדובר בתהליך מאוד מאוד מורכב. אני אתחיל עם נושא ה-R&D. הדבר הראשון שצריך לעשות זה לנסות לזהות את המקומות המשותפים במוצר שאליהם כל החלקים השבורים יגיעו או כל הניירות זורמים לים. בעולם שלנו, ואני מניח שבהרבה מאוד מוצרים, מדובר בעמוד התראות כלשהו. המקום שבו אנחנו נותנים פוש ללקוחות למידע שאנחנו רוצים לזהות אותו. שימו לב, לא מדובר בדשבורד, כאילו זה הדבר הכי קל, כולם מגיעים לדשבורד בסוף, לא. מדובר בעמוד שאליו כולם מגיעים בסוף. אז בעצם הדבר הראשון שניסינו לעשות זה, מבין כל החלקים השבורים שאולי ניצור בעתיד, כל ה-Use Cases, האם יש עמוד אחד שיהיה משותף לכולם? במיקרה שלנו זה היה עמוד ההתראות. כאילו התראות, אדמין, פרמישנים, כל הדברים האלה זה פרופיל של המשתמש, זה משהו שחוזר בכל המוצרים, זה בעצם הרכיבים המשותפים האלה. ובעצם משם להתחיל לגדול. אז בעצם הדבר הראשון שעשינו זה היה למצוא את המקומות המשותפים האלה, וברגע שמצאנו את המקומות המשותפים האלה, השארנו בעצם מין, בפתקית בסוף החוברת שלנו, איך אנחנו יכולים לגדול משם. כי כמו שאמרנו, זה המקום המשותף, זאת אומרת שזה יהיה המקום שבו המשתמש שרוצה להשיג עוד משהו, יכול להיות סקרן לגבי עוד משהו. נדבר על זה אולי בחלק הבא של השיחה. אז הדבר הראשון זה למצוא את המקומות המשותפים. הדבר השני זה להגדיר. אני קורא לזה סטנדרט זהב. בעצם, בשונה מהמוצר הגדול, שגם לו יש ערכים מוצריים, אני רוצה לגרום למשתמש לקבל ערך הכי מהר, אני רוצה לעזור לו לפתור בעיה מהר, או דברים מהסגנון הזה, במקרה הזה רצינו להגדיר גם כל חלק שבור, מה יהיה סטנדרט הזהב שלו. ומה שאנחנו הגדרנו במקרה הזה, זה אחד, תהליך ה-onboarding. אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו, בשונה מהמוצר הגדול, תהליך ה-onboarding ארוך, שמלווה באנשי pre-sale, אנשי customer success, זה חייב להיות ה-onboarding self-serve. אז זה היה כלל זהב ראשון, כלל זהב שני היה, תוך יום הבן אדם צריך להבין את הערך במוצר. אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו עכשיו תהליך של שבוע, חודש POV, תוך יום, לא מצא ערך במוצר, איבדנו את הדבר הזה. אז בהתבסס על שני הדברים האלה, השלב הבא אחרי מציאת המקומות המשותפים היה, איך אני יוצר את אותה חוויית משתמש אחידה בין כל החלקים השבורים, אונבורדינג אחיד. סלף סרו, שמוביל אותך בין שלבים שונים בתוך המוצר, והשני זה איך אני בצורה מהירה מראה לו את הערך.
אוקיי, ואז בעצם, אז התכנון הזה, אם אני מבין נכון, הוא תכנון שהוא קודם כל מסתכל רגע על המשותף, ואז עושה זום אין לכל חלק או לכל מיני פרודקט כזה, ועושה זום אין לדבר הזה ושואל, אוקיי, אם זה היה הדבר היחיד בעולם, איך אני מגיע תוך יום לערך, כשהקונסטרנט הוא ש... לא יכולים לעזור לי באיזשהו אופן. בדיוק, בדיוק, בעצם איך אני מפרק כל מוצר באמצעות החלקים המשותפים שלו, שוב, אנחנו כולנו בעולם של מחסור במשאבים, ולכן אני מנסה להשתמש בקיים כמה שיותר, אז החלקים המשותפים הם החלקים, שוב, שאני אשתמש בשביל כולם, ואז בעצם מה מיוחד בכל אחד מהם, כשמה שמנחה אותי הוא 1. אונבורדינג מהיר, 2. ערך מהיר. אבל מן הסתם לכל חלק שבור הערך הוא שונה, ההונבורדינג הוא שונה, אבל הערך המשותף של כולם מהר ומהר לקבל ערך. אוקיי, אז בסוף השלב הזה בעצם יש לנו תוכנית לאיך אנחנו לוקחים את המוצר הגדול ושוברים אותו לכמה חלקים אצלכם זה היה במקרה הזה? אז נדבר בביצוע, אבל זה בעצם בסופו של דבר מגיע לחמישה חלקים. אוקיי, אז אבל אנחנו מחזיקים בעצם חמש תוכניות, אם אני רגע מבין נכון. ועכשיו אנחנו עוברים לשלב הביצוע, האינטואיציה שלי זה שאנחנו לא נעשה את כל החמישה במקביל, נכון? אז כמו כל דבר במוצר, איתרציות. אוקיי. עכשיו יש שתי גישות בהקשר הזה, לא שזה משהו נפוץ, אבל לדעתי יש שתי גישות בעולם השבירה. גישה אחת היא, בוא נתחיל להכין חתיכות שלמות. נסיים חתיכה שלמה אחת, נעשה עוד חתיכה, נעשה עוד חתיכה, וככה אני בעצם... ניגש עם חתיכה שלמה לשוק. גישה שנייה היא בוא נעשה הרבה MVPים. זאת אומרת אני יוצא מראש עם חמשת החתיכות החדשות ואני יודע שהן לא מושלמות אבל יש לי חמש חתיכות שעכשיו אני מתחיל למכור. אז אנחנו ניסינו לעשות הכלאה של שני הדברים האלה. למה הכלאה? כי אני חוזר לערכים שניסינו להגיד, ניסינו לתת ערך מהיר. ולכן בחרנו לא לעשות את כל חמשת החתיכות במכה. אלא להתחיל עם ה-quick wins האלה.
אוקיי, אז בוא ניתן רגע את ה-details של הביצוע, מה תכלס ה-checklist שאנחנו רגע רוצים לחשוב. אז בוא נעשה reverse engineering, בוא נתחיל מהסוף. כן. הסוף הוא טבלת אקסל או גוגל שיט, שבה מפורטים כל יכולות המערכת השלמה, מחולקים לפי החלקים השבורים. ברגע שיש לכם דבר כזה, המצב שלכם מצוין. הפיתוח, קודם כל, ימותו עליכם, עשיתי להם את כל העבודה, הם ממש ממש ישמחו. אבל גם אתם תוכלו בעצם לראות את אותם נקודות ממשק, את אותם חתכים בין המוצרים. אז טבלת אקסל, כל שורה זה מוצר, כל עמודה זה יכולת וצ'קבוקסים. איך מגיעים לזה? כמו שציירנו. פירוק המוצר, העמודים וכולי וכולי. ואז בעצם כשניגשים לאיתרציות או מה שדיברנו, אז ההחלטה הראשונה היא באיזה מוצר להתחיל. ושוב quick wins מה הדבר הראשון שהתקבל אצל הלקוחות בצורה טובה מה אנשי המכירות יודעים למכור למה קנו אתכם מה הלקוחות שלהם מבקשים לצאת עם הדבר הזה יחסית מהר ואז משם להתקדם. אוקיי ואנחנו יוצאים אני מניח לא כזה רחב הכרזה הזה אלא גם להתחיל פה באיזשהו פיילוט יותר קטן כאילו ננסה לחפש לקוחות שהם יקנו לנו גם פידבק באיזשהו אופן ורק אז אנחנו אם יש סוג של מיני פרודקט מרקט פיט. נמשיך רגע הלאה אם אני מבין נכון. לגמרי, עכשיו יש פה איזושהי נקודה שעולה מבין הדברים שהיא, שוב לא נדבר עליה אחר כך בעולם הסיכונים, אבל לא סתם אנחנו לא יוצאים בהכרזה גדולה. נכון. אנחנו לא יוצאים בהכרזה גדולה, א', כי שוב, מדובר במוצר חדש כמו כל מוצר חדש כלשהו, אבל בעצם זה מוצר חדש שיצא מתוך המוצר הקיים, ויש פה סיכון לא קטן, הסיכון הוא שבעצם הלקוחות הקיימים, שמלכתחילה אולי רצו רק את החלק הקטן הזה, ילכו עכשיו למוצר הקטן. ולכן היציאה לשוק צריכה להיות מאוד מאוד זהירה, אם נקודת המגע הראשונה היא בעצם הלקוחות של החברה הרוכשת, בלי עכשיו לעשות רעש גדול כדי להתמקד בבעיה אחת. אני מנסה למכור לפרסונה חדשה, אני לא מנסה עכשיו להציל את כל הלקוחות הקיימים מלעבור לתוך המוצר הזה, ולכן היציאה היא צריכה להיות מאוד זהירה וממוקדת. אוקיי, אבל באמת אנחנו אומרים, אנחנו ממש מטרגטים את הפרסונה החדשה כדי שלא יהיה שום סיכוי שדווקא ברגעים הכי קריטיים האלה שאנחנו עוד בהתחלה, פתאום יגיעו הלקוחות הגדולים שלנו שהביאו אותנו עוד לנקודה הזאת ויגידו, אה, זה דווקא נראה מגניב, אפשר to downsell את עצמי למיני פרודקט הזה? זה בעצם הנקודה הזאת. בדיוק. אוקיי, אז אני חושב שזה דווקא, זה סגווי טוב ל"בוא נדבר רגע על הלקוחות הקיימים", כי בסוף כל מנהל ומנהלת מוצר שמקשיבים עכשיו לפרק הזה אומרים, סבבה, זה נחמד במקרה של דור, אבל אצלי הם יהרגו אותי. כאילו, אז בוא ניכנס רגע לנקודה הזאת.
אז מעולה. יש לנו פה בעצם trade-off או risk שאנחנו לוקחים מראש, שאנחנו החלטנו שבעצם אנחנו הולכים להשקיע בשנה הקרובה בגדילה. With that being said, כמו שאמרנו קודם, שתהליך השבירה והזיקוק של החלקים השונים של המוצר, יש לו ערך מוסף, והערך המוסף הוא בעצם שיפור החלקים האלה בתוך המוצר הגדול. ולכן התקשורת ללקוחות הקיימים שיבואו לאנשי ה-customer success, ידבקו על הדלת שלכם ויגידו מה קורה אין פיצ'רים חדשים לנו. התקשורת היא מאוד מאוד חשובה ולכן אנחנו חייבים לעשות איזשהו טרייד אוף כזה של חוץ מפיתוח המוצר הקיים המוצר החדש שלך אנחנו גם ממשיכים להשקיע במוצר הקיים בחתיכות שבו ונותנים את הערך הזה לכל שאר הלקוחות. ניתן דוגמה. אנחנו החלטנו לשבור את אחד המוצרים הקיימים ל- use case של סיסמאות שנדלפות באינטרנט. בעצם flow שלם, אתה בא, שם את הדומיין שלך ואנחנו אומרים לך איזה יוזרים ואיזה סיסמאות הודלפו. המוצר הזה, כמו שהוא, העמוד קיים בתוך המוצר הגדול. ולכן, הלקוחות הקיימים, על פניו, משתמשים בו כל הזמן, זה אחד המקומות הכי מרכזיים של המוצר. אחד הדברים שעשינו זה, קיבלנו החלטה מודעת שאנחנו הולכים לשפר את המוצר הזה, אבל לתת דברים בחינם גם ללקוחות הקיימים. אוקטה כדי לוודא שהיוזר הזה אכן קיים בארגון שלכם. או עכשיו טייבל סמריזיישן, אנחנו רוצים לסכם את הטבלה של הממצאים עם AI, אז אנחנו ניתן את זה קודם כל ללקוחות הקיימים כדי שיקבלו עדד ואליו, ואחר כך גם לחלק השבור של המוצר. אז בעצם יש פה החלטה מצד אחד מודעת שאני הולך להשקיע בגרוף, מצד שני אני צריך להמשיך ולתחזק את אותם לקוחות קיימים עם פיצ'רים שבעצם ישפרו את אותו חלק. שבור בתוך המוצר בשביל לשפר את המוצר הגדול. זאת אומרת שגם אחרי שאנחנו יוצאים עם החתיכה הזאת, עם המיני פרודקט הזה, אנחנו עדיין צריכים לשאול את עצמנו איך אנחנו מחזירים את הערך גם למוצר המרכזי שלנו, ללקוחות הקיימים, ואולי אפילו מביאים להם את הערך קודם כדי שהם לא ירגישו שהם בעצם נשארו מאחור והם משלמים לכם שנה שלמה בלי שאתם מתקדמים במשך השנה עבורם. עכשיו יש לזה דרך אגב ערך מוסף למה שדיברנו קודם. הלקוחות הקיימים הם אלה שמשתמשים במוצר השלם. דיברנו קודם על העובדה שכששוברים את המוצר אנחנו רוצים להשאיר איזשהו סגווי לזה שאנשים יקנו שני חתיכות, או את המוצר השלם, או חתיכה על זה וחתיכה מהמוצר של החברה הרוכשת. אין דרך יותר טובה לבדוק את זה מאשר אצל הלקוחות הקיימים. אז בואו ניתן את אותו פיצ'ר שאנחנו הולכים להוציא בשבר שאנחנו הולכים לעשות ללקוחות הקיימים ולראות האם זה משפיע על המוצר השלם. האם כשהם משתמשים עכשיו בסיכום של הטבלה הזאת פה, הם אומרים, תקשיב, תיתן לי גם את הסיכום הזה בטבלה נוספת. ואז בעצם אני נותן פה ערך מוסף, גם רואה את החלקים השונים של המוצר באים לידי ביטוי ביחד, וגם ממשיך לתחזק את אותם לקוחות קיימים כל הזמן. כלומר, אם אמרנו שאנחנו רגע מפרקים לפי מסעות לקוח נפרדים, אז בעצם בלקוחות הקיימים שלנו, יש להם את כל מסעות הלקוח, ואנחנו יכולים לראות. מתי מישהו עובר ממסע אחד למסע שתיים ומה הטריגר ומה הנקודה וזה מאפשר לנו בעצם במיני פרודקטס להבין איפה נקודות האפסל שלנו אם אני מבין נכון. בדיוק וזה משהו שלקח לנו זמן ליפול לאסימון לדבר הזה כי כשאנחנו מסתכלים לפעמים על מוצר בשלמותו ומסתכלים על מסעות של לקוחות הם מתערבבים בינם לבין עצמם ואנחנו לא תמיד יודעים מהי הנקודה מה הכפתור מה הפיצ'ר שחיבר בין המסעות האלה. אבל ברגע ששחררנו פיצ'ר חדש מתוך מחשבה של איך אנחנו הולכים להגדיל את זה כאפסלים אחר כך, אז אוטומטית העין חיפשה את הדברים האלה. ואז אתה רואה את הדברים האלה, ודרך אגב כמנהלי מוצר זה משהו מדהים, במיוחד בקורפורטים גדולים שבהם מנהלי מוצר משתמשים, מנהלי מוצר מנהלים חלקים שונים של המוצר, וכל אחד עסוק בעולמו ולאפטם את המוצר שלו, אבל לא מסתכלים על זה ביחד. אז יכול להיות שהפיצ'רים האלה שמשותפים לכמה מקומות, הם יהיו הנקודות האלה שמחברות בין המוצר, וזה ממש דרך יפה. לעשות אופטימיזציה ולעשות גדילה של המוצר שלך. נגמר, הוא צריך להסתכל על הדבק בתוך המוצר, בין הפיצ'רים ולא רק על הפיצ'רים עצמם. אז אמרנו רגע, הסיכון הזה של האם לקוחות, בעצם יש פה סיכון כפול, גם שלקוחות ירגישו שלא נתנו להם ערך במשך שנה, וגם שיש מצב שהם יעשו דאונסל למוצרים יותר קטנים, שזה בעצם סוג של קניבליזציה. יש עוד ריסקים או טרייד-אופים שככה נתקלתם בדרך, שחשוב שמנהלי מוצר ידעו?
כן, אחת הבעיות המרכזיות שגילינו במהלך הדרך הייתה שלקוחות לא מכירים את החלקים השונים של המוצר. כשיצאנו לדרך, החלטנו במודע לשבור את המוצר, כמו שאמרנו, בשביל לפשט אותו וכולי, אבל עדיין היה את המוצר הגדול. החברה הרוכשת קנתה חברת CTI עם מוצר גדול, וכשבעצם ביצענו את הפירוק הזה, אנשים התחילו להשתמש, עשינו פרי טריילים, לא מודרכים וכולי, שוב, אין אנשים שמדריכים, אין אנשים שמדברים. ואז מצאנו את עצמנו בפגישה נוראית. יש בארגונים גדולים משהו שנקרא Customer Advisory Board. בדיוק, זה בעצם אוסף של לקוחות שבדרך כלל טובים, שאוהבים את החברה, ונפגשים איתם אחת לכמה זמן והם באים לדבר. ואז בתוך ה-Cab של החברה הרוכשת עליתי לאחת השיחות כאלה ואחד הלקוחות אומר, תגידו למה אין לכם את הפיצ'ר הזה שיש לכל החברות כמוכם? וזה היה פשוט רגע נורא, כי יש לנו את הפיצ'ר הזה, יש לנו אותו, פשוט לא בחתיכה השבורה שאותה הוא קנה, ורק שתבינו, כשמדובר בקורפורטים ובתהליכי מכירה ארוכים, מה שהבן אדם הזה עשה זה הלך לחברה אחרת וקנה את זה אצלה. אז הוא לא מחכה לקאב ממברס ולשאול שמה האם יש לכם את זה וכו', הלך ומצא וקנה. אז ריסק גדול שצריך לקחת לידי חשבון ו... להתמודד איתו כל הזמן בתוך העולם השבור הזה, זה איך אני מספר את הסיפור הגדול בתוך הסיפור הקטן. איך אני יוצר אצלהם את ההרגשה שהם חלק ממשהו יותר גדול. דיברנו קודם על עמוד ההתראות, או על המקומות המשותפים האלה, על המים זורמים לים. עמוד ההתראות לדוגמה אצלנו היה המקום שבו בחרנו לעשות את זה. שם בעצם אני יכול להראות לו, הנה ההתראות למוצר שאתה קנית. אבל, שומע? יש לך עוד כמה התראות, שאולי אם היית קונה עוד דברים, היית מקבל אותם כאן. ואז בעצם אני גם יוצר איזה פומו כזה, שהוא מאוד מאוד חזק אצל אנשי סייבר סקיוריטי, כן? זה בעצם מה שמשותף לאנשי ביטוח ואנשי סייבר סקיוריטי, שניהם מחפשים את הביטחון ולהיות מכוסים כל הזמן. אז בעצם אני אומר לו, אני מתריע לך על כל הדברים האלה, אבל יש פה עוד כמה התראות שאולי היית מקבל אם היית קונה. יש לנו אותם, לא קנית, אז בעצם זה הדרך שלנו הייתה לעשות איזה מיטיגציה לסיפור הזה של הסיכון, אבל יש פה סיכון לא קטן בזה שמספרים סיפור קטן, לא מודרך, ואז בעצם אנשים לא יודעים שיש עוד, שהם לא רואים.
אוקיי, אז עשינו באמת את התהליך הזה, לקחנו רגע מרמת היעד המאוד מאוד שאפתני, ועשינו רגע מחקר, ותכננו, והחלטנו שאנחנו עוברים ל... מוצרים שונים, ואז ביצענו את הדבר הזה ודאגנו מריסקים של לקוחות קיימים ועשינו רגע אפסלים בתוך המוצר, מה בפועל הייתה התוצאה? מעולה. כמו כל דבר, אנחנו חייבים לבדוק ולהציג תוצאות. אגב, נושא התקשורת, גם בזה היה חשוב לתקשר פנימית בתוך הארגון, מה היעדים. כנראה שאנחנו לא נעשה את הגדילה הזאת ב-70% רק מהחלקים השבורים האלה. נכון. אבל התוצאה מצוינת. התוצאה מצוינת, יש כמובן אתגרים כמו שאמרנו, אנחנו רואים את נושא ה-expansion הזה מהלקוחות של החברה הקיימת, הרוכשת לתוך החברה שלנו כאתגר מאוד גדול. אחד מהדברים דרך אגב שאנחנו מתמודדים איתם בימים אלו, שלא חשבנו עליו בכלל, כל הזמן ניסינו לחשוב על איך אנחנו מביאים ערך מוסף ללקוחות של החברה הקיימת מתוך החלק השבוע הזה שעשינו. אחד מהדברים שנפלנו אסימון עכשיו זה... הסיפור הזה של 1 פלוס 1 שווה 3 עם החברה הקיימת, זאת אומרת לא רק החלקים השבורים שלי של תקנה חלק א', חלק ב' ואז קיבלת 3, אלא קנית את המוצר של החברה הקיימת, במקרה הזה המוצר שנקרא SPM, המוצר של ה-First Party שמסתכל על עצמך, וקנית עכשיו את החלק השבור הזה של נגיד סיסמאות שהודלפו, מה אתה מקבל עכשיו מעבר לזה שיש לך עכשיו שני חלקים? וזה אתגר מאוד מאוד גדול שאיתו אנחנו מתמודדים היום, שפתאום נפל האסימון שכבר יש לנו פתאום 100 לקוחות משותפים, ואז הלקוחות האלה אומרים, אבל קניתי גם את זה וגם את זה, אתם אותת החברה, אז כאילו, איך אני מקבל עוד ערך?
מדהים. אני חושב שמה שאני לוקח רגע מהפרק הזה, זה קודם כל בנושא של לזהות את המסעות לקוח ואת ה-user journeys האלה, ולנסות לא רק לזהות אותם אצלנו בעיניים שהם fresh, אלא לנסות גם למכור אותם. החוצה כדי לקבל סיגנל מהשוק, בעיניי זה דרך נהדרת להבין רגע האם באמת יש שם משהו. הדבר השני זה שזה קצת לא חשבתי על זה, אבל יש פה ריסק כפול של הלקוחות הקיימים. מצד אחד הריסק הברור זה הקניבליזציה, שהם יעשו דאון סל ויקנו רגע רק חתיכה אחת מהמוצר ולא את כולו, אבל גם הריסק הזה שאנחנו לא ממשיכים to innovate ולתת להם במשך שנה משהו, אני חושב שזה ריסק משמעותי שלא דיברנו עליו, אני חושב שפתרתם אותו בצורה אלגנטית. אבל אני חושב שהתובנה הכי מעניינת מכל הסיפור עבורי זה שהלקוחות הקיימים הם הגשר שלנו להבין איך אנחנו עוברים ממסע לקוח א' למסע לקוח ב' ומהם הטריגרים וזה בדיוק הנקודה שעוזר לנו להבין איך אנחנו עושים את האפסל במיני פרודקט כדי להביא עוד ערך וכמו שאתם עשיתם את זה הנה כל ההתראות אבל הנה עוד התראות שהיית יכול לקבל אם היית קונה אני חושב שזה מדהים כי זה בדיוק משקף את העובדה של אתה קיבלת את כל הערך שקנית אבל יש עוד הרבה ערך שאנחנו יכולים לתת לך. אז אנחנו לפני סיום רק נזכיר שדור הולך להרצות בכנס productx הולך להיות הרצאה מעולה ב29-30 לדצמבר אז תבואו גם לפגוש אותנו שמה ואם עוד אין לכם כרטיס יש 10% הנחה בתיאור הפרק אתם ממש מוזמנים אז אתם מוזמנים לשלוח את הפרק הזה לחברים להגיב לנו בספוטיפיי ולדרג אותנו בחמישה כרחבים כמובן וכמובן לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות אז שוב המון המון תודה דור תודה רבה ותודה לכם שהזנתם.
Top Moments
Are customers missing out?
Grow by 70%?!
Upsell from existing?
Up Next
