One-Off or One-Hit Wonder? The Big Client Dilemma!

פרודקטיבי, פודקאסט המוצר של סטארט-אפ פור סטארט-אפ. שלום לכולם, אני רן ארז ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן ומה השיעורים שלמדו בדרך. בפרק של היום אנחנו נדבר על האתגר המוצרי הבא. מתי אנחנו יודעים שצריך לשבור את החוקים ולבנות משהו עבור לקוח אחד אסטרטגי, מה שאנחנו קוראים לו וואן-אוף, ומי שידבר איתנו על ההתמודדות הזאת הוא ניר גלון, CPO בגריין. מה קורה ניר? היי, מה העניינים?

מצוין, מצוין, אז ככה, לפני שאנחנו צוללים רגע לעולם הבעיה, אולי תספר לנו כזה קצת עליך וקצת על גריין? בטח, בשמחה. אז כמו שאמרת, ניר שותף ו-CPO בגריין, טיפה עליי, אז מוביל ארגוני פרודקט בעולמות הפינטק כבר... בגודל של 15 שנה. לפני גריין הייתי סמנכ"ל מוצר של חברות כמו מיליו, ריווייר, Head of Product של בלוויין, כמה שנים באינטואיט ועוד כמה סטארט-אפים בעולמות הפינטק כולם. אם טיפה נספר על גריין, אז גריין הוא סטארט-אפ בן מספר שנים, שמה שהוא עושה זה מקבע שערי מתח עבור פלטפורמות שצריכות לקבע שערים עבורן או עבור הלקוחות שלהם. ניקח את הדוגמה, דוגמה יחסית פשוטה כדי להסביר, נגיד בדבנק שזה איזושהי פלטפורמה שמאפשרת להזמין חדרי מלון, דוגמת booking.com או חברות דומות. אם אני סוכן נסיעות שרוצה להזמין חדר על הפלטפורמה, נגיד אני מתגורר בישראל, רוצה להזמין חדר במלון בטוקיו יפן, השער, העלות נקבעת לי היום, אבל אני משלם רק עוד חודשיים שאני עושה צ'קין במלון. כלומר, יש פה איזושהי חשיפה מטבעית, כי אני לא יודע מה יהיה העלות שאני אשלם בעוד חודשיים. פה גריין נכנסת לתמונה ומאפשרת לפלטפורמות האלה, דוגמת Booking.com, לנעול את השער כבר היום עבור לקוח הקצה. גריין היא חברה, כמו שאמרתי, מספר שנים, 50 עובדים, מגדרים כבר מעל 2 מיליארד, 2-2.5 מיליארד דולר, גייסנו מעל 50 מיליון דולר מקרנות מובילות, זה קצת עלינו ועלי. מתי הפעם הראשונה

הזאת שנתקלת ככה בדילמה המשמעותית של לפתח one-off עבור לקוח אסטרטגי? אז כן, אז בראשית דרכי, אני דווקא התחלתי מעולמות ה-consumer, small businesses קטנים, ששם זה פחות רלוונטי, ככל שאתה עובר לשרת לקוחות יותר גדולים או שותפים יותר גדולים, אז שם הבעיה הזאת נהיית יותר רלוונטית, אז למעשה הפעם הראשונה הייתה לפני לא יותר מדי שנים במיליו. למי שלא מכיר מיליו זה חברה שגם נרכשה לאחרונה שעושה אקאונט פי תשלומים לעסקים קטנים, היא משרתת עסקים קטנים אבל משרתת גם שותפים שמשרתים עסקים קטנים. כשאני הגעתי למיליו אז כבר בזמנו ממש מדי וואן או די שלושים לא יודע אחרי שצללתי לדאטה גיליתי להפתעתי שגם חיובית כי המספרים במיליו היו מאוד יפים אבל להפתעתי בוא נשאיר את זה ככה מעל 50% מהווליום במיליו הוא בעצם מגיע מלקוח אחד מרכזי. כלומר, חברה שכבר אז גירדה את המיליארד דולר בווליואציה, או קצת פחות באותם ימים, בעצם נשענת על לקוח אחד מרכזי, שזה עלייה וקוץ בה. חיובי, כי זה בעצם מה שמביא את ההצלחה הראשונית, איזושהי פונקציית מדרגה שאתה קופץ עם הלקוח הזה, אבל יש פה סיכון מאוד מאוד משמעותי, גם סיכון אסטרטגי וגם אתגר מוצרי של לשרת לקוח אחד. כלומר, איך אתה בונה כמי שמוביל ארגון פרודקט, מוצר שמצד אחד משרת את הלקוח הכי משמעותי שלך אבל מצד שני הוא גנרי וצופה פני עתיד ובונה איזשהו roadmap שגם יכול לשרת את כל הלקוחות האחרים. אז היום אנחנו נצלול מתי נכון לפתח עבור לקוח אסטרטגי איזשהו one-off, מתי לא נכון וננסה ככה ממש לגעת גם בקריטריונים וגם לנתח כל מיני דוגמאות כאלה שהצליחו וגם כאלה שפחות הצליחו אבל בא לי שרגע נגדיר באיזשהו overview קצת מה הם הקריטריונים או איך אתה חושב על הקריטריונים ש... עוזר לנו להבין האם זה כן או האם זה לא.

אז בשמחה. פרמטר הראשון הוא, והוא יחסית פשוט להבנה, מה ה-KPI's או מה המטריקות שאני מאמין, או הפידבק שאני מקבל מהלקוחות שלי, של כמה, אם זה ווליום, אם זה revenue, תלוי בכל חברה והמדדים שלה, אבל מה אני מאמין שהמטריקות העסקיות שאפשר להשיג מהשותפות הזאת או מהעבודה עם הלקוח הזה. אז נגיד במיליו זה יהיה נפח גידורים ורבניו, סליחה בגריין זה נפח גידורים ורבניו, במיליו זה היה נפח תשלומים ורבניו, אבל זה בגדול הפרמטר הראשון. הפרמטר השני הוא, אוקיי, זה האפסייד או זה אלה המספרים, מה הסיכוי ההצלחה? וזה למעשה אולי נוגע בשורש הבעיה, כי כשאתה משרת קונסיומר, יש לך עשרות אלפי אם לא מיליוני לקוחות, אז הרבה יותר קל, נכון, כי יש לך דאטה פוינטס, אתה יכול לעשות כל מיני אנליזות, שלך יחסית גבוהה, שיש לך אנקדוטות של לקוחות סבורים וגדולים יותר, גדולים פחות, אז רמת ה-confidence נמוכה יותר ואז היכולת שלך להעריך את סיכויי ההתממשות של הפוטנציאל היא נמוכה יותר. ואז שם זה נוגע בכל מיני פרמטרים שניגע בהם בהמשך. הדבר השלישי, הפרמטר השלישי שהוא מאוד מאוד מהותי, הוא האם ההשקעה המאוד מאוד משמעותית המוצרית או הפיתוחית הזאת שאני עושה עכשיו, בלי קשר להאם ההימור או הנחת העבודה שלי תתממש עבור הלקוח הזה היא טרנספרבילית או יכולה לשרת גם לקוחות אחרים. כלומר, האם אני בונה פונקציונלית שהיא גנרית מספיק, שהיא גמישה מספיק, כך שגם אם ההימור המושכל שאני לוקח עכשיו לא מתממש, זה עדיין לא איזשהו throw away work, אלא מה שאני יכול להשתמש בו גם אחר

כך. אני חושב שבאמת התפקיד פה בהקשר הזה הוא לנסות להגדיל את ה-confidence. קונפידנס, אתה אומר קודם כל רגע האם זה מצב 0 או מצב קיים שיש לנו בעצם איזשהו בנצ'מרק להשוות, יופי זה מגדיל לי את הקונפידנס מממש נמוך לקצת פחות נמוך, אחר כך אם ממש הצלחתי לדבר עם המשתמשים בצורה ישירה בלתי אמצעית זה גם מגדיל לי את הקונפידנס, אני חושב שגם עוד משהו שמגדיל לנו את הקונפידנס זה כמה פעמים שיחקנו באזור הזה, כאילו כמה פעמים ניסינו כבר דברים כאלה ואיזשהו כזה קצת חוש ריח להזדמנות

הזאת באיזשהו אופן. כן נכון וחוש הריח נגזר גם מהצלחות אבל גם אני יכול לתת דוגמה נוספת של לקוח, האמת שהוא היה אפילו מוקדם יותר מהדוגמה הראשונה שנתתי, אז היינו עוד יותר, לא רוצה לומר נואשים, אבל יותר מוכנים, כלומר הזדמנות שהייתה גדולה בזמנו היא לא בהכרח הזדמנות שהיום היא משמעותית, שבו זה היה לקוח, ששוב, זה היה use case חדש, והרגשת שהוא מאוד מאוד נשען, מצד אחד מאוד מאוד נשען על הפידבק שלנו, מצד שני שאלנו אותו שאלות לגבי המשתמשים וה-use case שלו, הרגשתי, כאילו בתור איש מוצר, הוא לא לגמרי יודע, לא רוצה לומר לא יודע על מה הוא מדבר, אבל לא לגמרי בקיא במרחב הבעיה. עכשיו, יש פה איזשהו קונפליקט פנימי, בעיקר שאתה מאוד מאוד רוצה לייצר הצלחות, של רגע, יש לי לקוח פוטנציאלי בתחילת הדרך, על פניו מאוד מאוד מעניין, להרוג הזדמנות כזאת זה לא דבר של מה בכך, נכון? כל גופך זועק להזדמנות מוצלחת ולעלות עם המוצר, ולא להגיד, רגע, אני... אני לא מאמין שיש פה בעיה אמיתית ובוא נהרוג את ההזדמנות הזאת. ומה ששם קרה הוא שלמעשה עלינו, כלומר פיתחנו לא מעט עבור הלקוח הזה, זה גם היה, זה גם בפרמטרים שדיברתי עליהם קודם, זה לא לגמרי ענה על פיצ'ר שאפשר להשתמש בו עבור לקוחות נוספים, פיתחנו עבורו לא מעט. כלומר, יש פה עוד פרמטר שאולי לא ציינתי, שיש גם, האם יש השקעה מצד הלקוח, כי אם הלקוח גם שם עכשיו בפיתוח מהצד שלו, זאת אומרת שהוא put his own skin in the game, הלקוח הזה באמת פיתח בצורה משמעותית גם מהצד שלו, עלינו בעצם עם המוצר והדבר הזה הסתיים בכל עלינות חלושה מהצד שלו, כמעט בלי טראפיק. ושוב, ואז ה-lesson learned במקרה הזה היה, אוקיי, אם יש לך קול פנימי שאומר לך, הלקוח לא יודע על מה הוא מדבר, אז לא אומר להרוג את הפיצ'ר הזה מ-day one, אבל בוא תעשה עבודה יותר יסודית של לתקף את זה לפני שאתה שם משאבים מאוד מאוד משמעותיים

עבור הפיצ'ר. אני חושב שכשאני רגע חושב על מה שאתה מדבר, עולים לי כמה דברים שהם מאוד דומים לקצת דיסקאבר מוצרי באופן כללי, ואני כזה קצת מחלק לי את זה בראש לכאילו מין שלושה שלבים כאלה. אחד זה בעצם שלב ה-discovery, דיסקאברי האם שווה לנו לעשות את הדבר הזה, שתיים שלב ה-execution, העבודה בעצם המשותפת עם אותו לקוח גדול, ואז שלב השלישי זה סוג ה-scale, האם אני יכול לקחת את זה לעוד use cases. ואז ב-discovery, כשאני רגע חושב על זה, אז אני אומר, אוקיי. עשינו ולידציה שההזדמנות הזאת היא מספיק גדולה, אנחנו מבינים שגם הלקוח מבין באמת את הבעיה, כי אם לרוב יבואו עם פתרון, אנחנו רוצים לוודא שהם מבינים את הבעיה שבגללה הם הציעו את הפתרון. עברנו את השלב של ה-discovery, ואנחנו הגדלנו את ה-confidence, עשינו את כל הפעולות שעוזרות לנו להגדיל את ה-confidence, שזה באמת הדבר הנכון לפתור. בשלב ה-execution אתה אומר פה משהו מאוד מעניין, האם יש skin in the game גם לצד של הלקוח, זאת אומרת, האם גם לו... יש מה להפסיד אם אנחנו נטעה באקסקיושן וזו נקודה שהיא בעיניי סופר קריטית, זאת אומרת זה לא רק באים אלינו עם איזושהי בקשת אנטרפרייז פי חמש ממה שאמרנו, אלא גם הם מוכנים לשים ריסורסים וזה סיגנל עבורנו שהאקסקיושן הזה הוא יד ביד בהקשר הזה. לגמרי,

בדיוק היה לנו על זה שיחה פנימית בגרנד בהקשר דומה של אוקיי, מה המיילסטון שאני צריך מצד הלקוח שהרבה מאוד זמן זה היה האם הוא חותם על החוזה. בשלב אמרנו, לשים משאבי פיתוח זה הרבה יותר משמעותי ומהווה ולידציה מאשר חתימה על חוזה, כי אתה יכול לחתום על חוזה, ואוקיי, וזה לא אומר יותר מדי, אבל בעולמות שלנו, שאתה ממש שם, ומי כמונו יודע, שאתה שם משאבי פיתוח משמעותיים לאורך זמן, זה אומר שיש לך איזושהי אמונה, או שאתה מוכן גם להמר על ההזדמנות הזאת, וכן, זה סיגנל שהוא מאוד חזק, שאומר אחד משניים, או שהוא יודע מה הוא עושה וזה יצליח, או שהוא מהמר על ה... על הפיצ'ר הלא נכון ואז חוזרים לדוגמה שדיברנו עליה קודם. אבל לפחות שניכם הימרתם ביחד. אבל לפחות שנינו הימרנו ביחד, כן. ואגב אני אגיד גם אם הדבר הזה לא קורה אבל כן יש איזשהו סקין אין דה גיים משני הצדדים, זה מייצר איזשהו ריליישנשיפ מאוד חזק עם הלקוח שמאפשר אולי בדבר הבא כן לפגוע במקום הנכון. ונגעת רגע בנושא הזה של, בעצם אני קורא לזה הסקייל אבל ההבנה של. האם זה מתאים לעוד יוסקיסים או אם אפשר להתרחב מזה. איך אתה מסתכל על זה רגע לפני שאנחנו עושים את זה כי בעצם אנחנו רגע באיזשהו וואן אוף כאילו כמה מוקדם אתה רואה את זה או איך אתה חושב על

זה מעניין אותי לדעת. האמת שזה נקודה שהיא מאוד מעניינת אפילו במנותק מהשאלה של לקוח מאוד מאוד גדול בסטארטאפ בתחילת דרכו לדוגמה במקרה שלנו במשך תקופה מאוד ארוכה הגענו לפרודקט מרקט פיט מאוד מאוד יפה בוורטיקל מסוים וורטיקל הטראבל והיה תקופה שחיפשנו. ורטיקלים נוספים. ואז עולה השאלה של איך אתה בונה פלטפורמות, בעיקר פלטפורמות מורכבות בצורה שהיא לא מתחייבת, אם נאמר את זה כך. כלומר, הגישה שלי, בוא נתחייב, קצת כאילו, שזה קצת חוזר לבסט פרקטיסט של פרודקט, כן, אבל בוא נתחייב למה שפחות. כלומר, נבנה את מה שהלקוח צריך, קצת לנקודה של ה-MVP, כן, במינימום, צד אחד מינימום משאבים, צד שני בצורה, או בנוסף בצורה שהיא מאוד מאוד גמישה. עד כמה שאני רואה לעבר האופק, הרבה פעמים אתה גם לא יודע לאן המוצר ייקח אותך בהמשך, אבל עד כמה שאתה רואה לעבר האופק בצורה שלא מגבילה אותך בעתיד. ואני חייב לומר שבגרן אחד הדברים שעשינו בצורה יפה, ומה שמעיד על זה היא שעד היום יש לנו לקוחות שעולים, ופתאום אנחנו אומרים, או, הפיצ'ר שבנינו לפני חצי שנה, שהשארנו את הצד הזה שלו פתוח או גמיש, אנחנו עכשיו יכולים לבנות עליו. עוד שכבה אחת יחסית מצומצמת ולהשתמש בו. אז אני חושב שלונג סטורי שוט התשובה היא להתחייב מה שפחות, כלומר לבנות פיצ'ר שעונה על הצרכים, את המינימום שצריך ובצורה שהיא משהו יותר רחבה או קונפיגורבילית. אוקיי, עכשיו

בתור איש מוצר מנוסה אני בטוח שיצא לך גם הרבה מקרים שאולי זה לא הצליח בצורה כל כך טובה, ואם אתה זורם איתי בוא נעשה איזשהו רטרוק כזה סוג דרך הפרמטרים שדיברנו? יאללה. אז בוא ניקח איזשהו קייס שבעצם אולי זה לא יצליח כמו שצריך ונעבור ממש דרך השלבים של דיסקאברי, אקסקיושן וסקייל וננסה לנתח את זה רגע ביחד אתה ואני. מהמם. אז המקרה זה דוגמה נוספת של לקוח שהיה לנו בגריין, היה לו יוז קייס חדש של גידור, שהוא רצה שנעזור לו למעשה, נתמוך ביוז קייס הזה, כלומר הוא מהצד שלו, לקוחות הקצה היו צריכים לשלם. הוא רצה לקבע את שער המטח עבורם, אנחנו היינו צריכים לתמוך ב-use case הזה. האתגר היה שלא עצמו היו לקוחות שכל אחד מהם הוא לקוח בפני עצמו. זה היה איזשהו, אני לא אעלה את המאזינים פה בכל הניואנסים כי זה קצת מורכב, אבל זה היה איזושהי תשתית שלא הייתה קיימת בגרן באותה תקופה. זאת אומרת, B2B2B2 עוד כמה אותיות בהמשך. בדיוק. אוקיי, ואז בוא נסתכל על זה רגע בשלב הדיסקאברי, אוקיי, אז דיברנו רגע על היי ריוורד ועל קונפידנס,

מה היה שם? אז גם זה היה לקוח שהיה יחסית בתקופה מוקדמת של החברה, ומהר מאוד נכנסנו איתו, האמת שמהר מאוד נכנסנו איתו לוורקינג סשנס כאלה של אוקיי, בוא נעשה בריינסטורם של איך הפלואו נראה, ופיתוח, ולא הייתה את השאלה של האם כן, אלא היה את השאלה, מהר מאוד קפצנו לשאלה של איך, כלומר איך בונים את זה. זאת אומרת, נפלנו רגע בשלב ה-discovery, לא עשינו מספיק בדיקה של ה-confidence. פלוס, אם נלך לפרמטר של הווליום, לא היה לנו מושג כמה, מה יהיה ה-upside, שוב, היינו, beggars can't choose, כן, היינו בראשית דרכנו, אבל כן, גם לא היה לנו מושג של מה יהיה הווליום, גם קפצנו ישר לפיתוח, כן. אוקיי, אז דיסקאברי, אנחנו מזהים שהיה פה רגע דברים שהיינו יכולים לעשות יותר טוב, אבל אתה אומר, יאללה, קפצנו לפיתוח, זה אומר שהיה פיתוח. היה פיתוח, היה פיתוח משני הצדדים, היה פיתוח משמעותי, אפילו בנינו עבורו איזשהו, כלומר המוצר שלנו נשען על, יש את חוויית המשתמש ויש את ה-API שהלקוחות יכולים להתממשק, בנינו עבורו איזשהו API כמעט נפרד לחלוטין, כלומר פיתוח די משמעותי, וכן, כמו שאמרת, גם הוא השקיע משאבים, הייתי אומר ש-50% מצוות הפיתוח שלו גם עבד על הבעיה. כלומר, כן היה פה תיקוף שיש skin in the game גם מהצד שלו. מעולה,

זאת אומרת שדווקא ב-execution, טוב, היה skin in the game, עברנו את הקריטריון הזה. נכון. אוקיי, בוא נסתכל רגע על scale ומה קרה בעצם בסוף. אז עלינו, גם עם הלקוח הזה, עלינו, כלומר, המוצר עלה ללייב, עלו כמה לקוחות מהצד שלו, לא בצורה משמעותית, ווליום מאוד מאוד נמוך, כלומר, הוא כן גם המשיך ב-engine, כלומר, עשינו אחרי זה אינישטיבות של מרקטינג, בוא נראה איך משווקים את זה ללקוחות שלך. אולי לא פנית אליהם בצורה טובה כאילו ניסינו אז כן אנחנו לשים את עצמנו מול הלקוחות שלו אבל המוצר פשוט לא התרומם ונסגר בכל ענות חלושה. אוקיי אז באמת אנחנו אומרים זיהינו רגע דיסקאברי לא היה לנו מספיק לא קיבלנו את כל הנקודות בדיסקאברי אקסקיושן היה לנו פרפקט ואז בעצם בסקייל גילינו שהמוצר הזה פשוט לא תופס אין אדופשן. אוקיי עכשיו תשמע בסוף אנחנו מדברים כן לעשות את זה לא לעשות את זה אבל בסוף גם כשבצוותים שאני מלווה היום תיעדוף זה לא שאלה של כן או לא זה שאלה של כן או כן זה האם אנחנו עושים א' או אם אנחנו עושים ב' זה לא שהצוות או שהוא עושה את ההזדמנות או שהוא לא עושה כלום זה כאילו יש פה איזה שהוא opportunity cost ענק שבזמן שבנינו את הוואן אוף הזה ללקוח האסטרטגי היינו יכולים להרים את הפלטפורמה שלנו לעוד מלא use cases שהם בוא נקרא להם גנרים. לגמרי. אז כאילו איך אנחנו מקבלים את ההחלטה לאור התעדוף דווקא בהקשר הזה, או כאילו איך אתה

רואה את זה? כן, אז א', קצת לנקודה, אפשר לעשות איזשהו, אם נחזור לנקודה שלי מקודם, כימות של ההזדמנות וההסתברות ולעשות איזושהי השוואה בין ההזדמנויות השונות, אבל עוד תשובה היא שאתה לא תמיד יודע, כן? אתה לא תמיד, כלומר, עכשיו אנחנו גם כן משקיעים מעל רבעון בפיתוח של איזשהו... תת מוצר חדש שאמור לשרת כמה לקוחות גדולים בוורטיקל מסוים. להגיד לך שאני יודע ב-100% מה היה קורה אם הייתי משקיע את המשאבים האלה בוורטיקל אחר או בהזדמנות אחרת שהיה לי, אתה יודע, זה לא תמיד נכון. בסוף אתה הולך, אתה יודע, זה חוזר גם, ואת זה גם אתה צריך לחבר לאסטרטגיה הכללית של החברה כמובן, נכון? כי מעבר למה נכון מוצרית או למה יביא לי בשורטרם את הביצועים הכי טובים, יש גם... האם זה מתחבר לאן שאני רוצה להיות בו בעוד שנתיים או שלוש או ארבע שנים. בגדול זה איזשהו שילוב כזה, כן? גם אני חושב שבכלל אפשר לומר שגם רוב הוואנופים האלה תרמו ב-80 אחוז, כלומר, הלקוחות הגדולים האלה הרבה פעמים הם לא מייצגים רק את עצמם, הם מייצגים עוד, בדרך כלל עוד סט של לקוחות אחרים. ואז הרבה מהפונקציונליות שאתה בונה היא נכונה גם ללקוחות אחרים. לדוגמה, היום אנחנו בונים... אני מתלבט שוב כמה להיכנס לפרטים, אבל בעולמות הגידור יש האם אתה לוקח קולטורל, כלומר איזושהי מקדמה על החשבון או לא לוקח, וגריין התחילה כמוצר שהוא נון קולטורל, כלומר אתה לא לוקח מקדמה. הגיע לנו היום לקוח מאוד מאוד גדול שדורש קולטורל, אני אומר אוקיי, אני יודע שזה use case, כלומר אני בונה את זה עבורו, אני יודע אבל שזה use case שקיים בשוק, ראיתי לקוחות אחרים שצריכים את זה. ואז אני בונה את זה עבורו אבל על הדרך כבר מרחיב את הפלטפורמה בסט פיצ'רים שאני יודע שכן נדרש בשוק. אוקיי אז באמת

רגע נגענו בהרבה מאוד דברים התחלנו רגע ממתי אנחנו בעצם יודעים ששווה לנו בכלל לשקול את זה וממש ניתחנו את זה דרך שלושה אזורים הדיסקאברי האקסקיושן והסקייל ממש נכנסנו רגע למתי כן מתי לא וממש לקחנו אפילו שני קייס סטאדיז כאלה. אבל בא לי רגע להחזיר אותך דווקא לתהליך הזה לשני התהליכים האלה בגרין ועם כל זה שיש לנו היום מה היית עושה אחרת או איזה תובנה מרכזית יש לך מכל הדבר הזה? תובנה לתהליכים שלא הצליחו? גם וגם האמת. כאילו תובנה מרכזית דיברנו רגע על הנקודה הזאת של באמת אוקיי הסתכלת רגע אחורה מה אנחנו יכולים להסיק מכל הדבר הזה. לגבי התהליך שלא הצליח התובנה היא שאתה צריך את האומץ לפעמים. תוקוויט או פשוט להרוג את התהליך הזה ברגע שאתה מבין או שיש לך אתה מקבל את הסיגנלים שהדבר הזה יש בו סיכון מאוד גדול אז אתה יודע לעשות את הוולידציה הזאת כמה שאתה יכול ובמקרים שאתה מוצא נכון גם שיהיה לך את האומץ להגיד הדבר הזה לא יכול להתרומם. זה תובנה אחת. התובנה השנייה היא קצת, לא יודע אם יש יותר מדי מה ללמוד ממנה, כן, אבל בסוף, שוב, יש פה high risk, high reward, יש פה סיכונים וסיכויים, ואתה צריך לקחת את ההימורים האלה and live with the results, כן, זה חלק מהמשחק, בעיקר שאתה סטארט-אפ, כלומר, לאורך שנותיי הלא מועטות בעולמות האלה, אז ראיתי לא מעט מקרים של... של הימורים שנעשו על ידי טובי האנשים שהצליחו או לא הצליחו, כן, אני מניח, אבל זה גם חלק מהכיף של העולם הזה, כלומר, לא הכל ברור וידוע ורק לעשות אופטימיזציות של קצה המוצר, אלא הימורים גדולים שאתה לוקח ומקווה שיצליחו. לפעמים הם משתלמים, לפעמים הם לא משתלמים, ואני חושב שמה שאני רגע לוקח מהפרק זה קודם כל רגע... ההסתכלות הזאתי בשלושה אזורים שונים ושבשלב הדיסקאברי התפקיד שלנו להגדיל את ה-confidence שזה באמת היי ריוורד וגם שהלקוח מבין מה הוא באמת רוצה ושהוא מבין את עולם הבעיה. באקסקיושן אני חושב שהנקודה שאתה נגעת בה של סקינינג די גיימ היא קריטית היא לא אומרת שזה לא יצליח בלי זה או שזה יצליח עם זה כמו שני המקרים שרגע נתנו אבל זה אינדיקציה הרבה יותר משמעותית מאשר אם הלקוח חותם על איזה חוזה או אם הוא. שם איזה כסף או מיילסטון אלא הוא ממש שם את האנשים שלו שזה דרמטי ואז באמת להסתכל על הסקייל אבל התובנה המרכזית שאני לוקח זה בדיוק הקטע הזה של הריזולטינג זה האם איכות ההחלטה שלי הייתה באמת טובה בהינתן מה שידעתי בלי קשר לתוצאות לנתק רגע את התוצאה ולנו זה מאוד מאוד מאוד קשה לעשות כי אנחנו נדדים על תוצאות ואף אחד לא אומר לי האמת שכל ההחלטות שקיבלת היו מעולות מה באסה שהעולם האמיתי. הפרמטר הזה לא קשור אבל תכלס תכלס תכלס הדברים שבאמת המחטאים שבאמת שווה להזיז זה בדיוק הדברים שאנחנו לא באמת יודעים אם נזיז אותם בוודאות או לא. כן, אני חושב שזה נכון גם לחיים עצמם. ממש ככה, אז קודם כל המון המון תודה נראה על כל המידע הזה. המון המון תודה לכם, תודה שאירחתם אותי. ורגע לפני שנסיים אני אגיד שאם אתם רוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז שוב המון המון תודה ניר, תודה רבה ותודה לכם שהאזנתם.