Your "Winning" Feature Might Be Failing: The Shocking Truth

פרודקטיבי, פודקאסט המוצר של סטארט-אפ פור סטארט-אפ. שלום לכולם, אני רני רז, ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן ומה השיעורים שהם נדעו בדרך. ובפרק של היום נדבר על הבעיה המוצרית הבאה, האם הפיצ'ר המנצח שלכם הוא באמת כזה מנצח? ומי שתספר לנו על ההתמודדות שלה עם האתגר היא ענבל הורן, PM ב-Monday, ואם אתם תרצו לשמוע עוד על ענבל, אז היא גם מציגה בכנס PM Live שהתקיים ב-29 ביוני באולם Smaller שבאוניברסיטת תל אביב, ואנחנו ממש ממליצים, גם אנחנו כמובן נהיה שם. אז בואו נצלול, והיי ענבל. היי רן, איזה כיף להיות כאן. ממש ממש כיף שאת איתנו, ונראה לי שיש לנו היום באמת בעיה מעניינת ממש, אבל ככה, לפני שאנחנו צוללים לתוכן, אולי כזה תספרי לנו עלייך, וכזה על מה אנחנו יכולים לדבר היום.

כן, אז אני ענבל, אני עובד ממאנדיי שלוש שנים בקרוב. וואו. כן. כיום אני עובדת בקבוצת ה-Borns, אבל כשהגעתי לפני כמעט שלוש שנים, הגעתי לצוות אחר, צוות שאחראי על הנוטיפיקציות ועל ה-Update, שזה בעצם אזור ה-Communication בתוך מאנדיי. לפני שלוש שנים מאנדיי כבר הייתה חברה בשלה, היא מוצר בשל, ובעצם הגעתי למקום שהוא מאוד מאוד... עשוי, מאוד מאוד בוגר, ועל פניו נראה שהכל עובד מצוין. בעצם אם אנחנו מסתכלים על אזור ה-update ספציפית, נכון לאותו הזמן, ראינו שבערך 70% מהיוזרים שלנו משתמשים, קוראים updates באופן קבוע. מצב מצוין.

כן, מצד אחד כאילו חלום של מנהל המוצר, יש לנו משהו שעובד, המטריקות הן מטורפות, מצד שני גם באמת הרבה דילמות של כזה, אוקיי, אז מה עושים הלאה? נכון, ואני חושבת שגם אינטואיטיבית מאוד מאוד ברור לנו למה צריך קומיוניקיישן, בסוף מאנדיי זה קולבוריישן, וקומיוניקיישן נמצא בבסיס של קולבוריישן, ואנחנו יודעים שהתקשורת במאנדיי באמת עוזרת ליוזרים שלנו. כלומר, אנחנו בנקודה שאת מגיעה, את אומרת, אוקיי, אני מובילה עכשיו צוות שאחראי בעצם על תקשורת, תקשורת זה קור לאיך שאנשים בעצם מנהלים עבודה משותפת ביחד. ויותר מזה, נראה שגם הם די פיצחו את זה, זאת אומרת, 70% מהמשתמשים שלנו משתמשים בזה, זה די נתון מטורף. אז כאילו, אוקיי, זהו, סיימנו את הפרק, אין בעיה? כאילו, למה אנחנו מדברים פה בכלל על הדבר הזה? אז ברור שיש פה אזור שהוא אסטרטגי למאנדיי, הוא נמצא בליבה של מאנדיי, ופשוט צריך להבין מהו הדבר הבא, במה מתפקסים, מה הדבר שמעניין. יש המון המון ניוס קייסים גם שמשתמשים לאפדייטס באותו הזמן, זאת אומרת, זה יכול להיות לעדכוני סטטוס וסיכום פגישות, וכל מיני דברים, אז במה מתמקדים, לאן לוקחים את זה, וגם כמובן, כמו כל מנהלת מוצר, יש עוד הזדמנויות על השולחן, יכולתי להתמקד בדברים אחרים, אז למה להתמקד בזה ובמה להתמקד?

אני חושב שבאמת בתור מנהלי מוצר, יש לנו איזושהי נטייה להגיד, אוקיי, בוא נסתכל על מה לא עובד ונגרום לו לעבוד, זה אופציה א', האופציה ב', זה אוקיי, בוא נעשה משהו חדש, כאילו, ודווקא ההסתכלות הזאת של שנייה רגע להגיד, אוקיי, בוא נסתכל רגע על הפיצ'רים ש... עובדים, נהיית לי מאוד מעניינת ומאוד רלוונטית. אז בנקודה הזאת את אומרת, אוקיי, אני רוצה להסתכל לא רק על הפיצ'רים של העובדים, זה מאוד ברור מה אנחנו צריכים לעשות שם, על הפיצ'רים שעובדים, ואז איך את ניגשת בכלל להסתכל על הדבר הזה, איך התחלת?

אז הדבר הראשון שהרגשנו, עבדתי אז עם בר, הדאטה אנליסט שלנו, והדבר הראשון שהרגשתי שבאמת ממש צריך, זה איזשהו חיבור לביזנס מטריק אמיתי, כי הרבה פעמים אנחנו מודדים בכל מיני דרכים את המוצר שלנו, ונכון לאותו הזמן, אמרתי לך, על כמה יוזרים משתמשים באפדייטס באופן כללי, אבל מה זה אומר, למה זה חשוב, למה בכלל שיהיה לנו אכפת שיוזרים משתמשים באפדייטס, והרגשנו שאנחנו צריכים איזשהו קישור לטופליין מטריק אמיתי בעולם. וכמו שאמרתי קודם, היה לנו איזשהו האנץ', ידענו שתקשורת זה משהו שהוא מאוד סטיקי, הוא גורם לאדופשן של המוצר, ולכן הדבר הראשון שעשינו זה שיתפנו פעולה. עם ארגון הגרופט אצלנו, שהוא ארגון מאוד מאוד חזק ומאוד דטאי, וניסינו להתחבר לאיזושהי מטריקה קיימת. זאת אומרת, מטריקה עסקית מובילה של החברה, ולבין רגע, למרות שאני רואה שהפיצ'ר שלי במוצרים, במטריקות שלי עובדות, האם זה מתקשר רגע למטריקות העסקיות של החברה, אם אני מבין נכון? בדיוק, ואז גם נבין האם הדברים שאנחנו משנים, משנים משהו באמת בעולם, או שאנחנו נמצאים יותר מדי בתוך הסיפור שהמצאנו לעצמנו בתור מנהלי מוצר. ואני חושב שזה באמת טעות שהיא מאוד קלה ליפול וגם אנחנו נפלנו בה מלא מלא מלא פעמים של למדוד רגע אדופצ'ן מטריקס או למדוד רגע מספרים שהם יותר בתוך כאילו הפיצ'ר ולאו דווקא לראות רגע איך הדבר הזה קשור ועכשיו זה נובע הרבה פעמים מזה שהמטריקות העסקיות הן מאוד מאוד לאגינג הן זזות מאוד מאוד לאד אם אנחנו מסתכלים על נט דולר ריטנשן או על ARR זה דברים שנתיים זה דברים שאין מצב שצוות המוצר יחכה. ואז יש לנו נטייה לעשות רגע את הקיצור דרך ולהגיד אוקיי בוא נסתכל רגע על המטריקות שאנחנו שזזות מהר שהן מטריקות של צוות המוצר. אז אוקיי אז זאת אומרת איך אנחנו בפועל מקשרים את הדבר הזה מה עושים שם?

אז קודם כל אני מסכימה איתך מאוד ואני חושבת שזה גם מאוד קשה הרבה פעמים בתוך חברה שהיא חברה גדולה ויש המון המון פיצ'רים והרבה moving pieces לקשור לאיזשהו משהו ולנו היה איזשהו hunch באמת כמו שאמרתי לך הרגשנו שיש משהו מעניין בעולמות האלה של ה-adoption. וזה לא אזור שכל כך הסתכלו עליו, אז גם אדופשן וגם רטנג'ן אגב. ושיתפנו פעולה עם ארגון הגרות ואמרנו, אנחנו רוצים להתחבר לאיזושהי מטריקה קיימת. והובלנו מאמץ משותף, כי המטריקה הזאת בעצם עדיין לא הייתה קיימת באותו הזמן. ובעבודה משותפת הגענו למדד שקוראים לו Team Adoption. Team Adoption, מה זה אומר? Team Adoption, מה זה אומר? זה אומר בעצם, אם לוקחים אקאונט ומסתכלים עליו 30 יום אחרי קונברג'נס, זאת אומרת 30 יום. אחרי שהאקאונט התחיל להיות פעיל, התחיל לשלם, אנחנו בעצם מסתכלים על כמה אחוז מהיוזרים באמת באמת משתמשים במוצר. אוקיי, זאת אומרת, נגיד חשבון מגיע והוא עכשיו קונה 100 רישיונות לתוכנה, אנחנו רוצים לראות אם נגיד 50 מתוך 100 באמת משתמשים, אז אנחנו על 50 אחוז Team Adoption? נכון, בדיוק. אוקיי, וזה קורה בחודש הראשון שבעצם אחרי שקניתי. אז יש לנו גם מטריקה ויש לנו נקודת זמן, ואני אגיד גם למה המטריקה הזאת היא מטריקה מעניינת. היא מעניינת בגלל שראינו שהיא מנבאת מאוד מאוד, בצורה מאוד מאוד טובה, מה יקרה שנה אחר כך, שזה ה-Holy Grail. בעצם ראינו שאקאונטים עם T-M�Option נמוך, יש להם סיכוי מאוד מאוד גבוה ל-Churn, סיכוי של 40% ל-Churn. לעומת זאת, אקאונטים עם T-M�Option גבוה, ממש בנקודת זמן הזאת, יש להם סיכוי הרבה יותר גדול ל-Expansion, להרחיב את התשלום שלהם, להרחיב את הסיטים, להרחיב את הפלנט. זאת אומרת, ממש מדובר על איזושהי מטריקה ביזנסית אמיתית. אוקיי, אז בעצם אנחנו פה באיזושהי מטריקה עסקית, שהיא לידינג אינדיקטור למטריקה עסקית יותר משמעותית וגדולה, שהחברה גם כנראה מדווחת עליה ומסתכלת עליה בצורה ממש ברמת כאילו כל החברה. ופה אתה אומר, אוקיי, זיהינו פה איזשהו לידינג אינדיקטור בכלל. אמרנו אוקיי, Team Adoption, חודש הראשון, מאוד מאוד מעניין אותנו, כי הוא משפיע גם שנה קדימה על ההתקדמות של החשבון. נכון, בדיוק. אוקיי, אבל איך זה קשור ל-updates?

אז אנחנו הסתכלנו, והסתכלנו בעצם איזה גורמים משפיעים על Team Adoption, ולא הסתכלנו רק על האזורים של תקשורת, אבל בעצם במחקר שעשינו, גילינו שהפעולה הספציפית, שהכי משפיעה מכולם על Team Adoption היא פעולה של Mention, זאת אומרת אני נמצאת בתוך Update ואני עושה שטודל, רן, ארז, היי, שים לב. זאת הפעולה שיש לה את ההשפעה באופן לא קורלטיבי, באופן קוזלי על Team Adoption. אנחנו השתמשנו בכלי בשם לופס והוכחנו קוזליות. אוקיי, שמה זה בעצם קוזליות אומר בפועל? בפועל זה אומר שאם אנחנו ניקח אקאונט ואנחנו נגרום לאותו אקאונט לבצע, לא משנה כמה גדול האקאונט, נגרום לביצוע של פעולה אחת של mention בכל האקאונט, לא משנה כמה יוזרים יש, אנחנו נגדיל באופן משמעותי את הסיכוי ל-team adoption של אותו אקאונט, וכתוצאה מכך נגדיל את הסיכוי שהאקאונט יהיה אקאונט טוב, שיישאר ויבצע אקספנשן. אוקיי, זאת אומרת שבעצם השלב הראשון שאנחנו בכלל בתהליך, זה יש לנו איזושהי מטריקה עסקית שהיא leading indicator למטריקה עסקית שקורית כל שנה. ואנחנו הצלחנו לקשור השפעה בין הפיצ'ר שלנו לבין המטריקה הזאתי. וזה לא לקשור תזוזה ביחד, אלא לקשור ממש השפעה. תעשה מנשן, תתייג מישהו, זה ממש יגדיל לך את המדד הזה בצורה שהיא באמת השפעה ישירה. ואת אומרת, הכלי הזה של לופס עוזר בעצם לזהות רגע את ההשפעות הישירות האלה ולנקות רגע את הרעש של קורלציות. נכון מאוד. אוקיי, אז מה השלב הבא? מה עושים בנקודה הזאת?

חזרנו לשולחן השרטוטים של הדאטה, ומה שראינו זה שאם בתחילת השיחה אמרנו, כן, 70% מהיוזרים משתמשים באפדייט שלנו וזה מצב מדהים, אז בעצם המצב הוא לא ככה בכלל, המצב הוא משמעותית פחות טוב. המצב הוא כל כך פחות טוב, שראינו שרק 30% מהיוזרים שלנו מבצעים פעולה אחת של קומיוניקיישן בחודש, קומיוניקיישן שוב, זה או מנצ'ן או ריפליי, רק 50% מהאקאונטים מבצעים פעולה אחת של קומוניקיישן באקאונט. אוקיי, אז כאילו בעצם את שוברת את המטריקה המוצרית שלך ממש לפעולות הקטנות האטומיות האלה, ואת יודעת כבר שיש לך שתי פעולות אטומיות שבאמת משפיעות, ורוב הפעולות האחרות לא מעניינות, ואז פתאום התמונה כבר לא נראית כל כך ורודה של 70%. נכון. אוקיי, אז כאילו תסקרי אותי רגע לתוך הצוות מה עושים עכשיו, כאילו מה קורה עם הנקודה הזאתי. אז הבנו שאנחנו צריכים לחפור טיפה עמוק יותר ולהבין מה קורה פה בעצם, למה האקאונטים שלנו לא מתקשרים, למה היוזרים שלנו לא מתקשרים, ולא היה לנו פה איזשהו האנץ' מסוים, ומה שעשינו זה מחקר מאוד מעניין. לקחנו את כל החשבונות של ה-ICP, ה-ideal customer profile, וממש ניתחנו אותם, ניתחנו מבחינת הדאטה את השנה הראשונה שלהם. אוקיי. אחרי הקונברז'ן, וראינו מדי חודש וחודש, ב-12 חודשים הראשונים, כמה סיטים היו להם, כמה יוזרים פעילים היו להם, שזה ה-adoption, נכון? כן, זה ה-team adoption. זה ה-team adoption, וכמה מתוך היוזרים האלה עשו אדופשן לתקשורת.

תקשורת רק זה בעצם לתייג מישהו או להגיב למישהו. נכון. סבבה, אז ממש עקבתם אחרי בעצם הלקוחות האידיאליים. חודש בחודשו על כל המדדים האלה. נכון. ואז בעצם מה שרצינו לראות זה מה מאפיין אקאונטים שיש להם Communication Adoption נמוך לעומת Communication Adoption גבוה, ולראות מה הסיבות בעצם, מה הגורמים של אותם חשבונות שהם החשבונות האידיאליים שלנו, זאת אומרת על פניו יש להם את כל המשאבים גם כדי לעשות Adoption נכון של המוצר שלנו ושל התקשורת בו. אני חושב שזו נקודה מצוינת, כי בעצם העמקתם פה בדאטה והסתכלתם על כל המטריקות של הלקוח האידיאלי, אבל גם אלה שהצליחו וגם אלה שנכשלו. והרבה פעמים אנחנו אוהבים להסתכל על אלה שהצליחו ולנסות להבין מה הם עשו נכון, אבל בלי שאנחנו יכולים להשוות את זה לאלה שנכשלו, מאוד קשה לנו לזקק מה בדיוק ההבדלים. ומעניין אותי לדעת כזה, אוקיי, מתוך הדאטה הזה, אז כזה, מה עשיתם עם הדברים האלה ואיזה ניתוחים הסתכלתם או מה רציתם לראות. אז הייתה קבוצה אחת שעניינה אותנו במיוחד, וזה היה אותם אקאונטים, אותם אקאונטים אידיאליים, שבעצם הצליחו לאמץ את המוצר, היה להם Team Adoption מאוד גבוה שהלך וגדל לאורך זמן, לפעמים גם ראינו ממש Seat Expansion, ממש ה-Account גדל, אבל ה-Communication Adoption שלהם היה מאוד מאוד נמוך, וראינו די הרבה לקוחות כאלה.

מעניין, כאילו בעצם את אומרת, אחרי שמצאנו את המטריקה וקשרנו אותה והוכחנו השפעה של תקשורת של לתייג מישהו ולהגיב לו, והוכחנו שהדבר הזה קשור ישירות, כמובן שיש גם לקוחות שהם, זה כאילו, זה לא מאחד לאחד, אז יש לקוחות שהם אימצו מצוין, אבל לא השתמשו בזה, וזה, אתה אומרת, זה האזור שהכי הכי עניין. למה זה הכי מעניין? כאילו, מה... בתור פיצ'ר שהוא מאוד מאוד מרכזי במוצר, שכל המוצר סובב סביב קולבורציה, הייתי מצפה שאם יש יוזרים שמשתמשים במוצר של מאנדי באופן קבוע, הם ישתמשו גם בתקשורת באופן קבוע. לגמרי. ואז אנחנו מגיעים לדאטה, ופה כבר ממש מתעוררת סקרנות, זאת אומרת, למה אתם לא משתמשים? מה גורם? מה הסיבות? אני חושב שזה נקודה מצוינת, כי זה עוזרת להבין רגע, נורא נורא קשה, כאילו בעולמות האלה של לעבור רגע מדאטה למחקר ממוקד איכותני, להגיד במי אנחנו מתמקדים, וצריך למצוא את האוכלוסיות שהם, הרוב אנחנו נחפש לפעמים, אנחנו נרצה לדבר עם היוזר הכי נפוץ או עם החשבון הכי נפוץ, ודווקא לא, אני חושב שה... להסתכל על האנומליות וללכת לדבר עם האנומליות, זה מלמד אותנו לפעמים הרבה הרבה יותר מאשר אם נדבר עם 100 יוזרים בדיוק שעושים את הדבר שאנחנו רוצים שהם יעשו.

למה לא? ממש ככה, ואז הרבה פעמים כשמדברים עם אותן אנומליות, אתה אומר, טוב, זה כאילו מקרה כל כך אדג' קייס, ואגב, זה לא היה מקרה שהוא ממש אדג'י, כי ראינו די הרבה חזרות שלו, אתה רואה שהסיפורים הם די חוזרים על עצמם. מעניין, שגם באלה שלא משתמשים, גם באדג' קייסים שאת מדמיינת, זה עדיין לא אדג' קייס, כי זה חוזר על עצמו. נכון. שם למשל? נגיד לדוגמה לא השתמשו לתקשורת, אלא השתמשו לתיעוד, או אפילו לדוגמה היו יוזרים שכן רצו להשתמש לתקשורת ופשוט לא ידעו איך. אני מתישהו עליתי לשיחה עם יוזר שאמר לי, אני רוצה שמישהו יקבל עכשיו נוטיפיקציה על האפדייט הזה שאני כתבתי, איך הוא מקבל נוטיפיקציה? אני עשיתי אוטומטיות, אני עשיתי זה, זה לא עובד. אז אמרתי לו, המנצ'ן לא עובד? ואז הוא אמר לי, המה? לפעמים הדברים שהם בשבילנו הכי ברורים בעולם, הם פשוט לא מספיק ברורים בשביל היוזרים שלנו. כאילו אפילו לעשות שטרודל אין בל לא היה ברור. כן, וכמובן שזה עלינו, אם זה לא מספיק ברור. חד משמעית.

עוד מקרה שנתקלנו בו, זה יוזרים שכמובן מתקשרים, כמובן תקשורת היא חלק מחיי היומיום שלהם בקונטקסט של עבודה. זה פשוט לא קורה בתוך מאנדיי, וזה בסדר גמור מבחינתם, זאת אומרת. מבחינתם אין בעיה, היוזרים האלה נמצאים במייל, נמצאים בסלאק, נמצאים בטימס, וזה הגיוני, כי לנו נגיד בתור of the monday, תמיד יש איזשהו תא במחשב של monday שפתוח, זה לא המצב אצל כל הלקוחות שלנו, ויש להם קומיוניקיישן האבס אחרים ומשמעותיים. אני חושב שזה נקודה מעולה, ויוצא לנו לדבר על זה לא מעט, על ההבדל הזה בין פרודקט ג'רני ליוזר ג'רני, הרבה פעמים אנחנו מדברים ביוזר ג'רני, או את הקליקים שהוא עושה בתוך המוצר, וזה ה-product journey, זה מה קורה בתוך המוצר שלי, ה-user journey זה מה קורה בעולם האמיתי, והם מתקשרים, אם היינו מסתכלים על ה-communication שלהם, לגמרי, הכל סבבה, זה פשוט לא קורה אצלנו, וזה ממש סבבה, זה בסדר, כאילו ככה העולם עובד. כן, והחלק השלישי שראינו זה יוזרים שבכלל לא יכולים לתקשר בתוך מאנדיי, מתוך כל מיני סיבות של compliance, או כי... התקשורת ב-Monday לא מתאימה ל-Use Cases שלהם. אנחנו עובדים עם הרבה ארגונים שתקשורת היא דבר שצריך להיות מאוד מאוד מסודר, מאוד מאוד well-audited, ואם Monday לא עומדת בסטנדרטים האלה, או יש להם איזשהו חשש שדברים לא יתנהלו לפי הכללים, אז הם פשוט יעדיפו לנהל את כל התקשורת שלהם במקום אחר. אוקיי, אבל זה נשמע לי המון המון כאילו, כל מיני סיבות, כאילו... יש איזה משהו שכזה עזר לכם לעשות קצת יותר הכללה של הדבר הזה, או איזה משהו שנגיד עכשיו מנהלי מוצר שומעים את זה, הם יכולים כאילו להשתמש בדבר הזה לא על הסיבות האלה, אבל באיזשהו צורה אחרת?

אז אנחנו ממש הסתכלנו על זה כמו איזשהו קרחון שרואים את הקצה שלו. הרבה פעמים בתור מנהלי מוצר, אנחנו יודעים מה ה-value שהפיצ'ר שלנו נותן, ואנחנו אומרים, אוקיי, יש פה צורך ב-discoverability, ב-education, אנחנו צריכים to address את היוזרים, שבעצם... לא מבינים עדיין אותו יוזר שלא ידע שקיים מנשן, אני רוצה לעזור לו לגלות את המהות ואת הוואליו. וזה דבר מאוד מאוד חשוב בפני עצמו. וזה קלאסי, כאילו אני חושב על זה בתור מנהל המוצר, אוקיי, אז יש לי יוזרים שאולי ידע את זה, זה כזה, טוב, בוא נתפור את ההבנה שלא יהיה יוזר שלא ידע, אבל זה רק חלק אחד, כאילו, אני מבין. בדיוק, בדיוק, וככל שהעמקנו, אז החלק של הקרחון שהוא כזה מתחת לפני הים, אז זה היוזרים שלא משתמשים בגלל סיבות שהן יותר עמוקות, הם כן משתמשים בתקשורת אבל הם נמצאים כבר במקום אחר, או שבכלל הם לא חושבים שהתקשורת ממנדה יכולה לתת מענה ליוס קייס שלהם, או שאסור להם, או שאסור להם, בדיוק, לקוחות של בנקים גדולים, שלא יעשו שום דבר שהוא חוצה סותם מילימטר ממה שמותר להם. אני ממש אוהב את זה כי המודל הזה רגע מייצר כאילו את המקום הברור שאנחנו כולנו רגילים להסתכל עליו, שזה מה שקורה מעל פני המים, שזה כזה בוא נעזור להם לגלות. אבל הוא מוכיח אותנו להסתכל הרבה יותר עמוק. ומעניין אותי, אולי שניקח רגע מה עשיתם בכל אחד מהדברים או בכל אחד מהאזורים, כדי כזה לתת גם למנהל המוצר השראה על העולמות האלה.

אז במהלך החודשים שאחרי עשינו הרבה מאמצים בכל אחד מהאזורים. אני באמת יכולה לתת דוגמה מכל אחד. נתחיל אולי מהכי מובן מאליו, מהאזורים של ה-discovery וה-education. בדיוק באותו הזמן היה לנו איזשהו פרויקט טכני גדול של כתיבה מחדש, ובאותו זמן לקחנו את הפרויקט הזה ואמרנו, טוב, אנחנו גם נהפוך את כל האזור של updates להרבה יותר סליק, להרבה יותר אלגנטי, להרבה יותר ברור. עשינו את זה, ושור אינאף, כל המדדים שלנו של תקשורת ירדו ב-5%. אוקיי, מעולה. ואז היינו צריכים לחזור ולחשוב על מה שעשינו, והפעם היה לנו מדד הרבה יותר, קודם כל, טוב שהיה לנו את המדד הזה של תקשורת, כדי לדעת שפגענו בו. כן. אבל תוך כדי עשינו את המחקר, לגבי מה הסיבה שיוזרים באמת לא מתקשרים, ואמרנו, אוקיי, ניגש לזה מזווית אחרת, ונשים הרבה יותר דגש על education וחשיפה של היכולות של תקשורת, כדי לעזור ליוזרים לתקשר, ובאמת עשינו את זה בכל מיני דרכים, חשפנו את זה, פתחנו טקסטבוקסים, והדבר הזה באמת גרם לעלייה של, בטסט, של 5% ליוזרים מתקשרים, ו-8% באקאונטים מתקשרים. מהאקאונטים להצליח לתקשר בצורה שרצינו, וזה באמת על ידי לחשוף את היכולות תקשור בכל מיני צורות יותר חכמות בקונטקסט הנכון אם אני מבין את זה. נכון, שזה באמת הדבר הכי פשוט, הכי ראשוני שאפשר לעשות, בעצם ברגע שאתה יודע על מה אתה רוצה, מה אתה רוצה להזיז ואיפה האימפקט, הרבה יותר קל להסתכל, זה הרבה יותר קל לגשת לייצוא ולתכנון מנקודת מבט הזאת. ואני חושב שגם לא הייתם רואים את זה אם הייתם עדיין מסתכלים על ה-70% של משתמשים בהבדילים, לא היה לכם, הייתם עושים שינוי והמדדים לא היו זזים, הייתם אומרים סבבה, ממשיכים כרגיל עם השינוי, אבל פגעתם, כאילו הייתם ממש פוגעים במטריקה אמיתית בעולם. נכון, נכון. אוקיי, אז זה רגע על האזור הזה, כאילו של מעל פני המים וכזה, אוקיי, אנחנו רגע עוזרים לחשוף את היכולות, in context, זה לרוב עובד, וגם שמענו את זה בהרבה מאוד פרקים שהגדלנו על איך אנחנו גורמים לאנשים להשתמש בפיצ'רים שלנו, היה פרקים מצוינים סביב הדבר הזה של, אוקיי, איך אנחנו חושפים in context. את היכולות, לדוגמה הפרק של עמיחי והפרק של עידור שאנחנו ממש ממליצים עליהם. אז מה עושים אבל מתחת למים?

או, ועכשיו אנחנו צוללים מתחת למים וטיפה מסתכלים על היוזרים שיודעים טוב מאוד שיש תקשורת אבל לא רוצים להשתמש בה מכל מיני סיבות. והסיבה הראשונה שבחרנו להסתכל עליה זה יוזרים שיש להם קומוניקיישן האבס חזקים במקומות אחרים. ופה דווקא לקחנו גישה של... אנחנו לא נחנך את היוזרים להגיע למאנדיי ולתקשר מתוך מאנדיי, אלא אנחנו נקל עליהם להשתמש בתקשורת במקום שבו הם נמצאים, וממש נתנו להם את האופציה, אם הם ממונשנים, אם מישהו פונה אליהם דרך מאנדיי, להחזיר, לענות לתקשורת הזאת איפה שהם נמצאים, דרך סלאק, דרך האימייל. זאת אומרת, פתחתם את ה-IREA ואמרתם, אתם נשארים איפה שאתם נשארים, תמשיכו לעשות מה שאתם עושים. רק פשוט הנה אתם יכולים להמשיך את התקשורת פנימה. נכון. ואז כאילו זה ספציפית, זאת אומרת זה עוזר כי אנחנו לא צריכים לשנות את איך שהארגון עובד לגמרי, כאילו זה לא ריאלי גם. נכון, ולכן במקרה הזה באמת נתנו להם את האפשרות בהינתן שכן היו יוזרים מסוימים שהשתמשו בתקשורת במאנדי ומינצ'נו וכתבו דברים, יוזרים אחרים שלאו דווקא היו בתוך מאנדי כל הזמן, נתנו להם את האפשרות לענות. חשוב לציין שאחד הדברים שבדקנו זה שאנחנו לא פוגעים ברטנשן לתוך מאנדיי. זאת אומרת, יוזרים לא נכנסו פחות לתוך מאנדיי בגלל הדבר הזה, אבל כן הצלחנו להעלות באופן משמעותי את מדדי התקשורת. אני חושבת שזו נקודה מצוינת לשים לב שכאילו, אוקיי, אז אנחנו מבינים שאנחנו לא יכולים לשנות הרגלים של איך שהם עובדים עכשיו, אנחנו יכולים לפגוש אותם איפה שהם נמצאים, וזה קריטי לשים לב שאנחנו לא עושים קניבליזציה, ובעצם כאילו פגענו במוצר, אבל זאת אומרת, כן, המדדים בסוף עלו. מה הסתכלתם שם, איזה מדדים? אז מה שהסתכלנו שם זה גם על... כמות היוזרים שהשתמשו בכלל באופציה הזאת, כשהייתה להם את היכולת. באמת היה אופציה מאוד גבוהה של בערך 20%. ומה שעוד ראינו זה ש-16% מתוך היוזרים האלה שהשתמשו בתקשורת, הם לא תקשרו בשום מקום אחר ב-Monday. זאת אומרת, ממש הצלחנו לקנברט יוזרים לא מתקשרים, להיות יוזרים מתקשרים, בעזרת זה שהנגשנו להם את היכולת הזאת. אני חושב שזה לקח חשוב, שכאילו במקומות שבו אנחנו הולכים ומנסים להביא עוד יוזרים, לנדוד שהעוגה גדלה, וזה בדיוק מה שמנעתם, שבעצם העוגה גדלה בעוד 16%, זה דרמטי. נכון, חוץ מזה, גם מאוד השפענו על החוויה, הצלחנו להעמיק את התקשורת מאוד. זאת אומרת, יוזרים שכבר היו מתקשרים, עליהם קל יותר לתקשר, וראינו עלייה של 7% בעומק התקשורת אצלם. מדהים, אוקיי, אז דיברנו בעצם על מה שקורה מעל המים, דיברנו על השכבה מתחת של כאלה שמתקשרים במקומות אחרים, מה עם אלה שאסור להם, שלא יכולים?

אז היוזרים שאסור להם, היוזרים שאסור להם באמת התייחסו לזה. בצורה מאוד מאוד חדה, הם אמרו כש privacy זה issue, it's a blocker, זה ממש show stopper ואל אותם היוזרים אנחנו הגענו ויצרנו בשבילם use cases חדשים של תקשורת, בעצם הוספנו עוד הרבה permissions לאזור של התקשורת. מה הכוונה? מאנדי זה מוצר מאוד מאוד פתוח וגם היוזרים שמשתמשים במאנדי הרבה פעמים אבל זה לאו דווקא אומר שהתקשורת צריכה להיות פתוחה. אני אתן לך דוגמה. יש בורד משרות, משרות פתוחות לארגון, ואנחנו רוצים שכמה שיותר אנשים יקראו את המשרות האלה, ויראו, ויביאו את החברים שלהם, או אולי מנהלים מגייסים, אבל אם אתה ואני בתפקידי HR, ואנחנו רוצים לדבר על המשרות האלה, לאו דווקא נרצה שכל שאר היוזרים, כל שאר הקולגות שלנו יראו את אותה התכתבות. אוקיי, זאת אומרת, התקשורת היא רמה נוספת של עומק, שהיא לאו דווקא אנחנו רוצים לשמור על אותה שקיפות עם כל הארגון. נכון. המשמעות הזאת. לפעמים דווקא צריך לחסום כדי לאפשר. כן. אז הוספנו באמת הרבה אזורים של permissions, מי יכול לתקשר, מי יכול לקרוא, מי יכול לערוך, מי יכול... למחוק את התקשורת שהוא כתב והדברים האלה באמת עזרו ל-adoption של תקשורת, בעיקר בחשבונות גדולים. זאת אומרת שבמקומות שאסור, היכולת בעצם לפתוח יותר שליטה גרמה לזה שזה יהיה פחות אסור במקומות מסוימים. בדיוק. אני חושב שזה שילוב של גם לדעת שיש שליטה וגם לתקשר לך שהשליטה נאכפת. אני חושב שזה לא פחות חשוב בהקשרים האלה, שאם אנחנו רגע עושים את הדבר הזה, אנחנו יכולים להגיד... אוקיי, הנה, נתנו לך עכשיו לשלוט על זה שאנשים לא יכולים להגיב, אבל אנחנו גם נציג לך שהם לא יכולים להגיב, שאתה תהיה רגוע שאי אפשר למחוק, אתה תהיה רגוע שאי אפשר לגעת בדבר הזה. נכון, המנגנון של Trust פה הוא מאוד מאוד חשוב. אוקיי, אז בעצם כיסינו רגע את כל, מעל המים, בעומק, את כל מודל הכחון הזה, שממש נראה לי מצוין. מה כזה עוד נשאר לעשות בעולמות האלה?

אז היו כל מיני דברים שעלו שהחלטנו שאולי זה לא הזמן או אולי לא הסקופ שלנו להתייחס אליהם. נגיד אחד הדברים שעלו זה הרצון בצ'אט, הרצון באיזושהי תקשורת שהיא יותר back and forth כזה, יותר פינג פונגי, אונלייני, שהיא לא קיימת. וזאת איזושהי הזדמנות שאנחנו הרגשנו שלא מתאים לקחת אותה בנקודת זמן הזאת, כי דווקא התקשורת שאנחנו רוצים לעודד בתוך מונדיי, value ל-usרים שלנו, היא זאתי שהיא מאוד מאוד קונטקסטואלית, בקונטקסט של איזושהי משימה, של איזשהו פרויקט, והיא מתועדת. ולכן זה כיוון שהחלטנו במודע לא לקחת. אני חושב שזה בדיוק מסוג הדברים שזה כזה הזדמנויות שאנחנו שומעים שעולים מהמשתמשים שלנו, אבל הם אנטי-אסטרטגיה. הם כאילו יובילו אותנו למקום שהוא לא טוב בהכרח למוצר, ואתה אומרת, אוקיי, זה אזור שאמרנו... אנחנו לא הולכים רגע לגעת בזה. אז אם אני רגע ככה מסתכל על כל התהליך שעברנו ואני אומר, אוקיי, יושבת עכשיו מנהלת מוצר בבית שמקשיבה לנו, מה כזה היית אומרת התובנות המרכזיות שהיא צריכה לצאת איתן?

אז אני חושבת שבאמת אולי כמו שפתחנו את הפרק, תמיד יותר קל או יותר כיף להתעסק באיזושהי הזדמנות שהיא הזדמנות חדשה לחלוטין. אבל לא תמיד זאת ההזדמנות הכי גדולה. והרבה פעמים, דווקא בטח בתור מנהלי מוצר בחברות גדולות, אנחנו מגיעים לאזורים שהם יותר בשלים. ואני חושבת שמה שאפשר ללמוד מהסיפור הזה זה שאם משנים את צורת ההסתכלות וחופרים יותר לעומק ומחפשים באמת את המשמעות ואת הvalue שנותנים ללקוחות, אפשר ממש להתחיל לעבוד על פיצ'ר כאילו מתחילים לעבוד עליו. או אולי אני אגיד את זה אחרת, אפשר לתת המון המון value חדש למשתמשים שלנו בתוך פיצ'רים קיימים. אני חושב שזו נקודה מעולה, והדברים שאני כזה רגע לוקח מהפרק, זה קודם כל העובדה הזאת של רגע להוכיח את הקוזליות, בעצם את הסיבה האמיתית לזה שמה המדד שלנו מזיז בעולם האמיתי, ואז להסתכל על היוזרים האידיאליים שלא עושים את זה. בדיוק להסתכל על האנומליה הזאת וללכת לדבר עם האנומליות, זה דבר אחד שבעיניי הוא סופר משמעותי. הדבר השני זה באמת הנושא הזה של מודל הקרחון, של להסתכל על היוזרים של איך אנחנו גורמים להם לאמץ כשהם לא מכירים, אבל גם איך אנחנו גורמים להם לאמץ כשהם לא יכולים, או כשהם עובדים עם כלים אחרים, ובעיניי זה עומק מטורף. ובסוף לכל אחד מהם יש מטריקה אחרת. אם אנחנו מסתכלים על אלה שלא גילו, אז אנחנו נמדוד כמה מהם כן גילו. אם אנחנו מסתכלים על אלה שמשתמשים בדברים אחרים, אנחנו נסתכל על כמה העוגה גדלה. ואם אנחנו מסתכלים על אלה שאסור להם, נסתכל על כמה הגדלנו להם את השליטה. וכמה הגדלנו להם את ראסט. אז בעיניי זה היה ממש ממש מרתק, תודה רבה ענבל. תודה רן. ורגע לפני שנסיים אני אגיד שקודם כל ענבל הולכת להרצות בכנס PM Live ב-29 השישי, ואם אתם רוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות של הפודקאסטים. אז שוב, המון המון תודה, ותודה לכם שהזנתם.