הרחב את השוק שלך מבלי לבנות מחדש: הניסוי הנועז של Gong!

שלום לכולם, אני רן ארז ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות על בעיות שהם נתקלו בהן, איך הם ניגשו לפתור אותן ומה השיעורים שהם למדו בדרך. והיום אנחנו בכנס PM Live, אנחנו פוגשים את המאזינים שלנו ומדברים גם עם כמה מהמרצים. אז היום אנחנו הולכים לדבר על הבעיה המוצרית הבאה, שזה איך מרחיבים את השוק שלנו מבלי לבנות את המוצר מחדש. ובשביל זה נמצא איתי כאן רם פאר, Group Product Manager בגונג. מה קורה רם? בסדר גמור, מה שלומך? מעולה, איך היה ההרצאה? היה כיף, כיף, אני מקווה שטוב. נהדר, אנחנו נהנינו ואני אשמח שככה, לפני שאנחנו צוללים לעומק, תספר לנו קצת עליך וקצת על גונג בהקשר של מה שאתה עושה.

אז אני כבר בתחום של ניהול מוצר מעל 12-13 שנה ובכלל בטכנולוגיה 16-17 שנה, אבל במקור אני אדריכל, עבדתי הרבה שנים בתור אדריכלות ואני משתמש בסיפור הזה גם כחלק מההרצאה שלי ואני עובד בגון כבר 7 שנים, למעשה עזרתי בהתחלה להקים את קבוצת המוצר ומאז אני מנהל כל מיני חלקים. מדהים, אז על מה אנחנו הולכים לדבר היום?

בעצם אנחנו הולכים קצת להרחיב את מה שדיברתי עליו בכנס, וזה שהייתה נקודה מסוימת שהסתכלנו ואמרנו, וואו, אנחנו חברה מאוד מאוד מפוקסת, כשאתה מוכר מוצר, אתה מבין שאתה לא רק מפתח מוצר לשוק מסוים ולבעיה מסוימת, אתה גם מכוון את כל מערכת המכירות שלך שם, אבל היינו בתקופה מעולה, צמיחה נהדרת, ואמרנו, מעניין אם אנחנו מסתכלים, אורייזן 3 בהמשך, האם נוכל לפתח ביזנסים נוספים על סמך כל מה שבנינו, והחלטנו לנסות לראות אם אפשר לקחת את גונג כפלטפורמה ולהחיל אותה על נושאים אחרים, תחומים אחרים, תוך השקעה נמוכה יחסית. תדמיינו, גונג לא רק למכירות, גונג כבין use everywhere in the organization, וזה היה המטרה. מדהים, ולמה לדעתך זה רלוונטי לעוד מנהלי ומנהלות מוצר לסיפור הזה?

כי עכשיו יש תמיד שאלה במוצר, כמה אתה מנסה שהוא יהיה ספציפי, יפתור בעיה מסוימת בשוק מסוים, וכמה אתה רוצה שאולי יהיה גנרי ויוכל לפנות להרבה מאוד שווקים. וההחלטה הזאת היא עוד פעם היא לא פשוטה, גם מבחינת הפלטפורמה עצמה, כי יש בעיות שונות עם מפנים שונים, היא גם, צריך להבין שכל החברה צריכה להיות חלק מהתהליך הזה, אנשי מכירות צריכים לדעת לעבוד עם זה וכן הלאה. ויש המון המון שיקולים שאתה צריך לעשות לא רק בנקודות קשות של סטארט-אפ שוזייה שאין מרקט פיט וצריך לעשות פיבוט, אלא גם אם אתה בצמיחה ואתה רוצה רק להבין איפה אתה עוד יכול לצמוח, האם יש הזדמנויות כאן לעבור לתחומים אחרים, או אם יש צורך לקחת מוצר מאוד גנרי ולהתמחות איתו בתחומים מסוימים. אני חושב שגם יש פה עניין של הוולידציה הזאת, זאת אומרת אנחנו תמיד רואים... את השוק שלנו, אבל אנחנו תמיד נתקלים בשוק מסביב, אנחנו נתקלים בעוד הזדמנויות בחברות שעושות גם וגם, והטריק הזה של להגיד רגע, האם זה שייני אובייקט סינדרום, אנחנו רודפים אחרי משהו כי הוא חדש, או שבאמת יש פה ערך, הוא משהו שהוא בעיניי מאוד מעניין למנהליהם, הוא צריך כבר תמיד להתקל בדבר הזה עוד פעם ועוד פעם. אז מעניין אותי לשמוע כזה, רגע, איך אתם בכלל ניגשתם לדבר, תספר לי מהקונטקסט שלך.

אז זהו, אז אחד הדברים היו, היא בעצם להבין, לאיזה תחומים אחרים אתה הולך? ובהתחלה הסתכלנו באמת על המוצר שלנו, אמרנו, המוצר יודע להקליט, לנתח דברים, אז וואלה, אפשר בכל מקום לעשות את זה, ומעט זה קצת מביך, כל רעיון עבודה, בן אדם היה בא אליו ואומר, יואו, גונג, הייתי יכול להשתמש בזה, וואי, עם השיחות עם אשתי, מדהים, וכן הלאה, וחשבתם ללכת לזה לשימוש הביתי, ואתה אומר, בוא'נה, אי אפשר לעבוד ככה, כי פשוט הכל... הוא אותו דבר, אבל בעצם אתה תמיד צריך לחזור ולחזור עוד פעם כרגיל כמו מנהלי מוצר להגדרת הבעיה, אז אתה בא ואומר, האם אני יכול להגדיר את הבעיה שאנחנו באמת באים לפתור בצורה שקצת לא משתמשת במינוחים האלה של העולם שאני בו, אבל עדיין לא לאבד את המאפיינים של הבעיה, כן, עדיין זה חייב להיות מאוד מאוד ספציפי, כן, באת לפתור בעיה ספציפית, וזה מה שעשינו והגדרנו את זה, ושם הייתה נקודת ההתחלה שעזרה לנו אחרי זה. דרך העיניים של הבעיה הזאת לחפש איפה הבעיות האלה נמצאות בשוק. זאת אומרת, אם אני רגע מנסה לתרגם את זה עבורי, אז במקום להגיד, אוקיי, אנחנו נותנים insights לאנשי מכירות, זה אנחנו מסוגלים לנתח שיחות באיכות מאוד מאוד מאוד גבוהה, ואז לשאול את עצמי למה זה transferable באיזשהו אופן.

כן, אז זהו, אז עדיין הניתוח של השיחות מכירה ברמה גבוהה, עדיין היה לנו בעיה, כי בעצם כל תחום יש כזה דבר. אז בעצם הגדרנו, אמרנו מה זה בעצם תהליכי מכירה, זה תהליכים שהם חצי מובנים, יש שלבים, אבל יש המון המון שינויים שקורים בדרך, כי אתה נפגש עם אנשים, מדבר עם אנשים, יש צמתי החלטה וכן הלאה, ואמרנו זה בעצם לא תהליך שהוא תהליך כמו טיקטינג, כן, הפרוב על ברור, שהוא מאוד מאוד ברור, או תהליך של ייצור של מוצר, אלא, ואז הגדרנו את זה כתהליכים. semi-structured, חצי מובנים, זה תהליכים שכן, יש איזה פרוגרס לכיוון מסוים ויש המון המון שיחות וצמתי החלטה בדרך, ואמרנו, הבעיה המרכזית היא שיש כלים היום שמנהלים את התהליכים האלה, אבל הם כלים שמנסים לסמלץ את מה שקורה בחוץ על ידי זה שאומרים לך, תמלא, כל הזמן תעדכן את זה, וכשאתה מעדכן שיחה של שעה שיש בה 6,000 מילים לפתק של 30 מילים, ואתה עושה את זה למערכתיים, אז המידע מאוד מאוד חסר, הוא גם לא בזמן. והוא מוטה, אז באמת אתה לא יכול, אני מנהל, אני רוצה לדעת עכשיו מה קורה עם העסקה עם אמזון, אני לא יכול לדעת באמת לסמוך על זה, אני צריך לרדוף אחרי איש המכירות. אז אנחנו באים ואמרנו, לתהליכים כאלה גונג מתאימה במיוחד, כי היא מנתחת את כל השיחות בתהליך, היא יודעת לחבר אותם לתהליך הספציפי, זה מכירה של קרוסל, של פרודקט A לחברה B, ואלה השיחות שהיו שם. ועכשיו אני יכולה גם להיעזר ב-AI וכל אחד בארגון ידע בדיוק מה קורה שם, מה קרה עד עכשיו, לאן זה הולך, מה הבעיות ומה ה-opportunities וההנהלה, כל מה שהיא צריכה זה להיכנס, למצוא איזה פה תוך שנייה, היא לא צריכה לשאול אף אחד, היא יודעת מה קורה.

אז אני חושב שבאמת השלב הראשון הזה הוא שנייה רגע, אני עושה אבסטרקציה ל-user journey ואני מנסה להגיד, אוקיי, למה זה דומה בעולם, אוקיי, אתה בדיוק אומר, אוקיי, יש לי פה. סמי סטרקצ'רד פרוסס, שיש בו שלבים מוגדרים אבל לא קשיחים, כאילו השלבים אולי הם קשיחים אבל מה שקורה באמצע זה תלוי בבן אדם, ואז אתה אומר אוקיי איפה זה קורה עוד, ואז מה אתם מגיעים לדבר הזה? אז זה, התחלנו לדבר, זה קורה המון במקומות כמו ניהול פרויקטים זה קורה, בכל מיני תעשיות, וזה קורה, דיברנו פשוט עם הלקוחות שלנו שיש להם שם מכירות, הם בעצם כל אחד יש לו ביזנס אחר, אז פשוט פנינו דרכם והיה שירותי רפואה מרחוק, שתחשוב על זה, זה סדרה של פגישות עם רופאים, הכל בזום וכן הלאה, ויש המון ערך לתפוס את האמת ולא רק לנסות לקרוא את הכתב יד של הרופא. אם זה אפשרי בכלל. או, כן, או אתם יודעים, גופים שעושים שירותים של Service Centers, או Call Centers כאלה. קונטקסט סנטרס, לא מדהים, אני הגעתי מהדומיין הזה ובורח להם שם. ואפילו עשיתי ממש תהליך ארוך של פרופ קונספט, חברה ענקית שיש לה גופים פנימיים שעושים שירותים לאנשי אנשים והם בכלל לא ידעו מה קורה, אז גם איתם עשינו, וזה היה, וכל הזמן חיפשנו משהו שמרגיש שהוא ממש מתאים מיוחד ושיש שם פוטנציאל ושנוכל לעשות את זה, והסיפור המעניין היה שפשוט בא אלינו, הבעיה הזאת הגיעה אלינו.

אה, אוקיי, זה גם סיגנל ממש משמעותי. כן, זהו, בא אלינו. הרבה ארגונים שהתחילו לראיין בזום בגלל קורונה, ואמרנו, תשמעו, בואו תעזרו לנו להקליט ולנתח את הראיונות האלה, ואמרנו, מעניין, מה הראיון, בשביל מה זה טוב, ואז הסתכלנו, ובאנו, וואלה, זה תהליך מובנה למחצה, הרבה מאוד פגישות, הכל זה עדכונים ידניים, וצריכים לקבל החלטה מאוד משמעותית בסוף, וזה נעשה, אף אחד לא יודע מה קורה בראיונות האלה, ופתאום התברר שיש שם משהו נורא נורא דומה, הוא גם נורא דומה לתהליך המכירה. מעניין, אז בעצם אנחנו אומרים, אוקיי, מצד אחד עשינו אבסטרקציה של התהליך, ומצד שני אנחנו רואים סיגנלים בשימוש, שבאים אלינו ביקוש משווקים שהם אג'ייסנט, ואומרים לנו, אה, אני מזהה את זה בתור משהו מאוד מאוד דומה וטוב עבורי, אבל אני עכשיו רגע חושב בכובע של מנהל מוצר, הכי קל לי בעולם להגיד, אוקיי, אז אנחנו יוצאים עכשיו לטאסק פורס, ענקים, משקיעים, בונים מוצר בצד, חדש, הכל זה, לבעיה הזאת, כי הנה, יש לנו סיגנלים ויש לנו טכנולוגיה, בוא נלך לעשות משהו חדש.

בדיוק. אבל זה נראה לי זוועה. זה מפספס את כל הרעיון. אוקיי. כי מילא אם היינו סטארט-אפ חדש ואולי הייתי צריך לעשות את זה, אבל הרעיון הוא שגונג היה לה שוק עם צמיחה עדיין, צמיחה מדהימה בשוק מדהים שיש בו פוטנציאל מאוד מאוד גדול, אז לא עניין את גונג להיכנס לשוק הגיוס, זה לא שהיה כאן צורך אמיתי, שוק הגיוס גם פרופורציונלית יותר קטן והרבה יותר... עם תנודות מאשר שוק המכירות, אבל מה שהם אמרו, אמרו בוא אנחנו רוצים לראות אם ניתן לקחת את הפלטפורמה הזאת בשינויים מזעריים, זה ההוכחת התכנות הזאת. המפתח אבל זה המילה הזאתי, שינויים מזעריים. כן, שינויים מזעריים, אז איך אתה עושה את זה? אז קודם כל הגבלנו את עצמנו בצורה מאוד מאוד ברורה, שאמרנו, שמע, אנחנו לא מגייסים אנשים לעניין, אנחנו נותנים לכם צוות שיגדל גג גג עד ארבעה מפתחים ומנהל. צוות מהיר כזה, אני אתן דוגמא בהרצאה של בזוס אומר שני מגשי פיצה, צוות פלקסבילי, יש בו את האנשים מכל הסוגים שצריך, Back and Front and Data וכן הלאה, מאוד מאוד קטן, רץ מהר, מצד שני מאוד מגבילים, ואסור היה לנו לפתח פיצ'רים מאפס, אסור אסור, כל הרעיון היה, וצדק, שאם אתה רוצה לקחת... כאילו, Monday נבנה להיות גנרי, Gong נבנה להיות vertical solution for self. נכון. אז אמרנו, איך לוקחים את הפלטפורמה הזאת והופכים אותה קצת יותר גנרית, כך שעדיין, כשבאזור של הגיוס, נוכל ליהנות מכל ההתפתחויות שכל הזמן אנחנו עושים לתחום של הבחירות.

אני חושב שזה היה מפתח, כי בעיניי, גם אם אתה מוכיח שעשית POC טוב וכבשת שוק עם אותה טכנולוגיה, אם אתה לא מצליח להוכיח שאתה עושה את זה... על גבי הפלטפורמה, אז באמת כמו שאתה אומר, יהיה פיתוחים הבאים, ואז אתה עוד פעם, אתה מייצר בראנץ', זה אותו בעיה בדיוק כמו להתחיל מחדש. בדיוק, ואז אתה מייצר שתי חברות שונות, שני פלטפורמות טכנולוגיות, וכל היתרון התחרותי שלך הולך כאן, כי בעצם אתה בא ואומר, אז מה, אז גונג היא חברת אחזקות שמעניין אותה עכשיו להילחם בכל השווקים האלה? נכון שיש שם ידע שאנחנו מפתחים שהוא דומיין קצת קשור לדומיין הזה של הקלטות והבנות של תהליכים כאלה. אבל הרעיון הוא באמת איך אתה מסוגל כל פעם להשקיע עוד קצת ולהפוך את זה גנרי מספיק בשביל שבמקום אקאונטס תדבר על משרות ובמקום קונטקסט תדבר על מועמדים ועדיין זה אותו הדבר. אוקיי, אז אני שומע רגע שאתם אומרים, אוקיי, מצד אחד הסתכלנו על אבסטרקציה של היוזר ג'רני ועל סיגנלים בשוק, מצד שני שמו על עצמנו מגבלות מאוד קשוחות, מגבלה אחת של יש לכם צוות קטן, אתם לא הולכים לגדול מעבר לצוות, מגבלה שנייה, אסור לכם לפתח פיצ'רים חדשים.

נכון. כן, האמת שכמה, אז קודם כל הקטע שאסור לפתח פיצ'ר חדשים לי כמנהל מוצר היה מאוד מאוד קשה, אני בטוח, אז באמת, אתה ממש חייב להסביר לעצמך מה המוטיבציה הכללית ולהבין את זה, כי בינינו, באופי אנחנו תמיד מנסים לפתח את הפתרון האופטימלי, גם המתחרים עושים את זה, נכון, ואז אתה פתאום גם יש לך מתחרים, אפשר לדבר על זה עוד רגע, אבל יש עוד כל מיני הגבלות שעשינו. תמיד כשאתם חושבים על מוצר, אל תחשבו על המוצר לבד, על הבעיה והפתרון, תחשבו על כל ה-go-to-market, המוצר לא נגמר בשלב שהוא נמצא אונליין עם איזה URL. נכון. יש את כל שרשרת הערך של איך אתה מגיע לשוק, וגם שם, א', לא רצינו להפריע לשוק המרכזי, וזה המכירות, אז יצרנו בעצם ממש סטארט-אפ בתוך גוונג, עם ממש הפרדה, זאת אומרת היה לנו איש מכירות אחד, והיה לנו CS אחד שלאט לאט איך שהתקדמנו וגייסנו, והם עבדו מאוד מאוד עצמאי, ויצא לנו נקודות ממשק שיודעים בארגון שאם יש הזדמנויות בכיוון הזה ידעו להפנות אותם אלינו, אף אחד אחר לא צריך להבין בזה. בעיה נוספת שצריך להבין זה, האם יהיה אימפקט על השוק המרכזי שלנו, עכשיו אימפקט יכול להיות בעיה של פוקוס. כי אנחנו מרעישים, כי פתאום אנחנו רוצים פה את הפלטפורמה הגנרית, אנחנו רוצים בכל הפיתוח, ואומרים להם, רבותיי, תפסיקו לפתח ככה, ואחרת, איך אתה עושה את זה? אז יצרנו שם איזה משהו כזה, שאנחנו מוסיפים איפים בכל הקוד, אני סתם מפשיט את זה, כי אין לי מושג מהחיים שלי, אני משט את זה, סליחה, ואומרים, איפים, איפים, רקורדינג זה טיפה אחר, השמות אחרים, הטקסטים אחרים, אבל בצורה שעבדנו בתיאום כזה, שזה לא יישבר, אבל בעיקר מה שמעניין עם השוק הוא, שהשוק המרכזי הוא שוק מאוד מאוד תחרותי של גונג, הוא שוק המכירות. ומה שהיה חשש, שהתחיל להיות פאד, כאילו שהמתחרים התחילו לעשות fear, anxiety וdoubt בגונג, התחילו להגיד, היי, גונג האלה, הם יפנו ללקוחות ויגידו להם, תשמעו, הם רצים בכל הכיוונים, יורים, הנה הם עושים מוצר לגיוס וזה, לא מעניין אותם מכירות, הם לא מתמקדים בשוק הזה. עזבו, אנחנו רק מתמקדים במכירות. אז אתה לא רוצה לעשות דבר, אז במיוחד בשלב שאתה אומר, רגע, אני רק בכלל בודק שהדבר הזה עובד. אתה לא רוצה לנענה יותר מדי את התוספות. אז היתרון שלנו, ווטמן, אתה צריך תמיד להבין את היתרון של כל החברה בתוך הסיפור הזה. אז היתרון שלנו היה שיש שם 4,000 לקוחות, זה חתיכת שוק, ועבדנו פה לאוזן מתוך הלקוחות שלנו. תמיד פנינו לצ'מפיונים, מנהלי המכירות, אמרנו להם, היי, אתם מכירים טוב את הגיוס, כי אנשי... מכירות מגייסים כל הזמן, חברו אותנו לגיוס וככה פה לאוזן, הגענו למאות לקוחות פוטנציאלים בתוך גונג ולא היה שום מרקטינג, שום מרקטינג, כל מה שרצינו לראות שיש מרקט פיט ושאנחנו צריכים למכור ולעשות מכירות חוזרות והיה לנו מספיק בשביל גודל של סטארט-אפ של פחות מעשרה אנשים, מספיק פייפליין בלי שעשינו מרקטינג. אני חושב שבנקודה הזאת של ללכת פנימית בתוך הארגון יש פה עוד איזה סוג של ולידציה כי רוב הסיכויים שאם הדבר הזה מצליח, ככה אתם גם תמכרו. כאילו, אתם תתחילו דרך ה-revenue teams ותתפתחו אחר כך לצוותי HR, כמו שאתה מספר על זה. זה גם יהיה באמת, זה קצת הוכחה גם איך אנחנו באמת נגדל כשזה יהיה בלייב, מצד שני, מבלי עכשיו לייצר לנו את הרעש הזה בשוק המרכזי שלנו, שאני חושב שזה נקודה מצוינת. ותמיד יש אכזבות, זאת אומרת, אני חמבתך עכשיו שזה גאוני, נלך דרך צ'מפיון של מכירות והם הביאו אותנו לגיוס. והגיוס התלהב כאלה אוהבים את גונג, וכן הלאה. ואז מה שקרה זה שהתברר שזה... אנשי מכירות באים לאנשי גיוס, אנשי גיוס אין בכך באג'ט, זה לא עזר לנו באמת, זה רק עזר לפתוח את הדלת, זה לא באמת עזר לשכנע בתהליך, ועדיין צריכים לעבוד מאוד מאוד קשה שם. אוקיי. וגם היה עוד משהו שגילינו בתחום הזה, זה שאתה בא עם מוצר כזה וכן הלאה, ואתה בא ו... מתחיל לפגוש הרבה מאוד לקוחות, ויש תחרות אמיתית.

בשוק השאלה היג'אר. כן, ויש שם מוצרים שנבנו להיות פתרון אופטימלי לתחום הזה, והם בונים דברים מאוד מאוד מדויקים לתחום של הגיוס, ואז בא פתאום גונג, וזה פתרון שבכלל בנינו אותו לבחירות, ואנחנו עושים לו התאמה, ואין לו הרבה מהדברים האלה. נכון. ורצינו למכור. איך עושים את זה, ושם באמת אתה כל הזמן אומר, אוקיי, מה אני יכול לעשות? לא מאשרים לי לפתח פיצ'ים חדש, אני לגמרי מבין את זה, אז אני עוד פעם צריך לחשוב על מה כבר יש לך, והכרנו זה, בעצם בארצה אני קורא לזה בעצם את היתרון התחרותי שקשה להתחרות בו, כן? כן. וקודם כל זה הברנד, יש לך ברנד ממש חזק בתחום אחד, כן, והברנד הזה, אתה משתמש בו, והרבה מהלקוחות ששמעו על זה ושמעו מאנשי הבחירות, ידעו שגם כשהם הגיעו למעמד הבחירה הייתה נמוצר בסיסי יותר, הם הבינו שאנחנו חברה עם vision creative וכן הלאה, והם מאוד האמינו בנו. וגם מה שקרה זה, כבר פתרנו המון בעיות בעולם הבחירות. תחשבו אם אפשר די בקלות לקחת ולפתור את אותן בעיות בעולם האחר, החדש, במקרה הזה זה היה עולם הגיוס. אז יש לך הזדמנות לפתור בעיות בעולם הגיוס שעוד לא חשבו בכלל לפתור אותן, ואולי המתחרים שהתחילו מאפס בכלל לא הגיעו לפתור אותן, ופתאום גילינו שאנחנו יכולים לפתור בעיות שאף אחד בעולם הגיוס, היו מודעים לבעיות אבל לא חשבו אף פעם איך לפתור אותן, כי אנחנו יודעים פתאום איך עושים הכשרה ואימון של אנשי מכירות בטלפון, אז אפשר לעשות גם הכשרה ואימון של מראיינים בטלפון, ואם אפשר לזהות שאומרים כל מיני דברים שאסור או מותר להגיד בשיחות מכירה, אז פתאום אפשר לזהות את זה. גם בשיחות של ראיונות, ופתאום פתרנו דברים מוקדם יותר מהמתחרים, למרות שהיו להם פיצ'רים קולים שהם בנו מאפס לבעיה המרכזית, אנחנו באנו כבר עם עולם של אם שיכולות, וזה גם עזרנו למכור. אני חושב שזה די פותח את המחשבה, כי אנחנו בעצם צריכים, כשאנחנו הולכים לשוק חדש, ושמו על עצמנו את המגבלה של לא לפתח פיצ'רים חדשים, אנחנו צריכים לשאול את עצמנו, מה הנכסים שיש לנו? שהם לאו דווקא הפרודקט, אוקיי, הפרודקט זה נכס מאוד משמעותי, וכמו שאתה אומר, הטכנולוגיה עזרה לנו, אבל הנכס הוא ברנד, הנכס הוא פוט הולד בתוך לקוחות מאוד מאוד משמעותיים, שיודעים שגונג חברה רצינית, זה נגיד דוגמה כזאת. אני חושב שזה מאוד מעניין לראות רגע את הדינמיקה הזאת, כי אני עכשיו חושב על זה בתור פרודקט, ואני אומר לעצמי, אוקיי, בוא ננסה להסתכל על עכשיו מה הטכנולוגיה, איזה בעיות פתרתי כבר בעולם, ‫החדש הזה, וזה נראה לי ‫פיצוח מאוד מעניין.

‫-נכון, ואתה צריך כאילו לפתוח את הראש ‫קצת, להבין את השפה של העולם החדש, ‫השפה של העולם הישן, ‫ולראות אם אתה יכול למפות אותה ‫אחד לשני, ולהגיד כאילו, ‫וזה גם כן זה משחק ‫שכל הזמן עשינו. ‫אמרנו, אה, אנחנו עוזרים ‫למנהלי מחיות לנהל פייפליין, ‫אז גם בגיוס כוח אדם יש פייפליין. ‫וואו, אפשר לנהל פייפליין ‫של גיוס כוח אדם. ‫זה היה כאילו מין קונספט כזה, ‫ואמת שאנשי גיוס נורא התלהבו מזה, ‫כי הם אמרו, אה, אנחנו תמיד אומרים ‫שזה כמו לנהל פייפליין, ‫ואף אחד לא מקשיב לנו. ואני בא מתוך העולם הפנימי שלי, זה מה שאנחנו עושים. גם אתם מקשיבים לשיחות, זה גם מה שאתם עושים. אבל אנחנו עושים את זה, וזה בכלל לנהל את כל התהליך, לכל אורך האינסטנסים שלו, כן? כי תהליך של משרה, יש בך מאות מועמדים למשרה, אתה צריך לנהל את כולם. אנחנו דיברנו על זה ממש כמו שאנחנו מדברים על תהליך המכירות, וזה הדהד מאוד מאוד טוב. וואי, נשמע מטורף כאילו, תהליך פסיכי, אבל מה בסוף היה התוצאה?

כן, אז כמו כל סיפור, קודם כל יש סיפור טוב, אבל מה שקרה, וכולנו יודעים את זה, בשנת 23 באמת השוק, שהוא היה השוק המרכזי של גורנג, ספג האטה משמעותית, ומה שקרה זה שהרבה מהלקוחות שלנו צמצמו את צוותי המכירות, דרך אגב גם את צוותי הריקרוטינג, ועשו קונסיליאציה של הכלים וכן הלאה, ולמרות שאנחנו מכרנו והיו לנו מכירות חוזרות, ההנהלה באה ואמרת, תשמעו, רבותיי, אנחנו ממקדים את כל המאמצים שלנו בשוק המכירות העסקיות, מתוך הבנה שכשנצא מהמיטול, נהיה בראשו עם פלטפורמה מלאה לתחום המכירות, ואני כבר יכול להגיד שזה אכן מה שקרה, ואני נורא מעריך את המיקוד הזה, וחברות צריכות לדעת את זה. לי זה מאוד מאוד כאב, כי נאלצנו לקחת עבודה של שנתיים, לקפל אותה ולשים אותה בצד. ולפנות לכמה עשרות לקוחות ולהגיד להם יש לכם עד סוף השנה להשתמש במוצר שזה היה מאוד מאוד כואב. אבל אני חושב שמבחינת גונג זה כן היה סיפור הצלחה, זה לא רק סיפור שאני יכול לספר, אלא גם לגונג זה היה סיפור הצלחה, כי בעצם הוכחנו שאפשר בהשקעה קטנה יחסית לקחת את הפלטפורמה ולהכיל אותה על תחומים מאוחרים, זה אומר שגונג בעתיד תוכל לצמוח מעבר לשוק המטרה, וזה מה שאנחנו רוצים. להראות שאנחנו יכולים כאילו כמה גדולים שלא נהיה תמיד יש עוד שווקים שנוכל ללכת אליהם וזה היה הצלחה. אז אתם יודעים זה סיפור כואב אבל לפחות אני פה לספר אותו. אני חושב שזה נקודה מצוינת כי באמת יש מלא הצלחות אבל יש גם כישלונות ואני חושב שמה שחשוב להבין מהסיפור הזה זה שאומנם קיפלנו חזרה את המוצר הזה הגונג להיג'ר הזה לא קרה. אבל הרווחנו אחד למידה ושתיים את הידיעה שאנחנו נצליח לעשות את זה שוב. נכון. אני חושב שהמפתח פה הוא הביטחון שאנחנו יוצרים עבור חברה, שאומרים, תפרנו לכם עוד vision קדימה, כאילו אנחנו בעצם מרחיבים את מסלול ההמראה עוד יותר בעזרת הדבר הזה, גם אם עכשיו אין דבר כזה גונג ל-HR, יש לנו את היכולת לעשות גונג ל-HR, וזה הרבה יותר, לפעמים זה המפתח. כן. אז מעניין אותי רם כזה, אנחנו דיברנו באמת מקצה לקצה על כל התהליך הזה, איזו תובנה משמעותית היית רוצה שתישאר עם המאזינים שלנו?

אז אני מקווה שיהיו שם כמה, אבל אחד מהדברים שאותי תמיד מסקרן זה התהליך הזה של IDA, איך אתה בעצם מייצר רעיונות חדשים, מוצרים חדשים, יכולות חדשות, פותר בעיות חדשות, ואנחנו כולנו מכירים את המתודולוגיה של לראיין ולהמשיך לשאול שאלות עד שה... צרכים מתגלים גם האלה שאולי הם סמויים, אבל מה שמאוד מעניין פה זה מין עיקרון עולם סגור כזה, קח את הבעיה שאתה בא לפתור אותה בעולם אחד ותכיל אותה עולם אחר, קח את הסוגי בעיות שאתה פותר, תכיל אותם לעולם אחר ותראה פתאום שאתה יכול לפתור בעיות שבכלל לא חשבו על זה בעולם הזה. ואתה יכול לגלות תועלות, גם מה שגילינו זה שהן תועלות, הן שמו את גונג על עולם הגיוס, ובסדר, פתרנו את זה שיבינו מה קורה בארנונה וכן הלאה, ופתרנו המון המון בעיות שם שאף אחד לא צפה להן. אז יש שני דברים שאני רוצה שיזכרו, זה קודם כל, תחשבו אם יש transferable skills לסלושיון שלכם, ואפילו כתרגיל מחשבתי לשים אותו בתחום אחר, עוזר פתאום לחשוב על לפתח תועלות חדשות שלא חשבתם. גם בתחום החדש ואולי גם בתחום הקודם. ודבר שני זה באמת להבין שגם אם אתם עושים את הניסוי, חמישה לקוחות, שבור, עם כל מיני איפים כאלה בקוד וכן הלאה, אתם מנסים את זה, אתם תגלו תועלות שלא ציפיתם להן בכלל. ומה שהיה יפה, שהרבה מהתובנות האלה גם לקחנו אותן אחר כך חזרה למכירות, אז לתחום המכירות, כן? אז זהו. מה שאני לוקח רגע מהפרק הזה זה קודם כל התרגיל המאוד מעניין הזה של לעשות אבסטרקציה לuser journey. לשאול את עצמנו מה בסוף הuser journey שלנו, הוא, אצלכם זה semi-structured process, מדהים, על מה עוד אפשר להכיל את זה? ואני חושב שהתובנה השנייה המרתקת בעיניי זה איך אנחנו רגע מסתכלים על הדברים שאנחנו לוקחים בתור table stakes במוצר הקיים, בשוק הקיים, ואולי לגלות שהם Game Changer בשוק אחר. ואני חושב שזה מטורף להסתכל על הדבר הזה ולהגיד, אנחנו כל כך רגילים להסתכל על כל המתחרים שלנו ולהגיד, אה, לכולם יש את זה, זה בייסיק, אבל פתאום בשוק ה-HR זה ממש לא בייסיק, היכולת לעשות טריינינג לראיונות. בום, מפוצץ את הראש. אז עם זה נסיים, ואני אגיד שוב, המון המון תודה רבה, רם. ממש כיף, כן. ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש בתוכנית שלנו, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז שוב המון תודה על ההרצאה וגם תודה רבה על הפרק הזה. בכיף, מאוד נהייתי. ותודה רבה לכם שהאזנתם.